Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Vergroot je X-factor als ICT-manager

 

De talentenjacht Idols is weer afgelopen. Naast zangtalent en het uiterlijk van de ‘Idol' heeft vooral de zogenaamde X-factor de doorslag gegeven. Ook voor de hedendaagse ict-manager wordt het beschikken over deze X-factor een steeds belangrijkere voorwaarde voor succes. Wat is nu de X-factor van een ict-manager? Hoe komt het dat de ene ict-manager door zijn organisatie op handen wordt gedragen terwijl een ander constant aan de zijlijn staat? Ard-Jan Cieremans en Jaap Nagtegaal proberen deze vragen te beantwoorden.

De rol van de ict-manager verschuift steeds meer van oppertechneut naar people manager. Voor een goede people manager is zelfkennis onontbeerlijk. Alleen vanuit een juist zelfbeeld kun je de factoren ontwikkelen die betrekking hebben op het functioneren van je eigen afdeling en het positioneren van jouw afdeling binnen de organisatie. Hier een overzicht van de volgens ons tien belangrijkste aandachtspunten in dit kader.

1. Ken jezelf
Een juist zelfbeeld staat aan de basis van elke succesvolle ict-manager. Ken je beperkingen en mogelijkheden en weet hoe je door anderen binnen de organisatie wordt ervaren. Houd jezelf een spiegel voor of, als je dat niet kunt, zoek een interne of externe coach om jou die spiegel voor te houden. Belangrijk is dat je echt open staat voor verbeterpunten en indien mogelijk hier actief mee aan de slag gaat. Uiteraard zonder je eigen ‘ik' uit het oog te verliezen.

2. Ken je medewerkers
Ict-specialisten zijn vaak een speciaal volkje. Meer dan gemiddeld eigenwijs, minder dan gemiddeld sociaal vaardig. Realiseer je dat inspirerend leiderschap vaak buitengewone competenties vraagt. Weet in elk geval wat er speelt op de werkvloer en anticipeer hierop. Ken de sterke en zwakke punten van elke werknemer. Stimuleer sterke punten te behouden en zwakke punten te verbeteren. Complimenteer waar het kan, stuur bij waar nodig. Vergeet niet dat elke manager net zo goed is als zijn of haar team!

3. Delegeer
Probeer niet alles zelf te doen. Leg de verantwoordelijkheid neer waar deze hoort. Ga vraagstukken niet zelf uitwerken maar beleg ze, waar mogelijk, bij je medewerkers. Het is jouw taak om het overzicht te bewaren, deadlines te halen en vastgelopen activiteiten weer op gang te helpen.

4. Ken je klant
Kennis van de ontwikkelingen en de doelstellingen van je klant zijn van groot belang. Signaleer tijdig welke ontwikkelingen er spelen en welke impact dat kan hebben op de dienstverlening. Maak een ict-plan mét de klant, niet voor de klant.

5. Manage je resourceplanning
Ict wordt vaak te laat bij vernieuwingstrajecten betrokken. Dit veroorzaakt ‘last minute'- crises, waardoor verkeerde beslissingen genomen kunnen worden. Voorkom dit door voldoende tijd vrij te maken om een oplossing te definiëren en te communiceren. Zorg er daarom voor dat je tijdig de planning van resources opstelt en deze inzichtelijk maakt naar je klant. Op deze manier kun je te optimistische verwachtingen temperen en tijdig inspelen op de veranderende behoefte aan inzet van medewerkers.

6. Maak de afdeling transparant
Tegenwoordig is iedereen ict-specialist met thuis een eigen ‘infrastrastructuur'. Medewerkers begrijpen niet waarom verzoeken altijd zo lang moeten duren. Thuis gaat het allemaal veel makkelijker en sneller. Maak inzichtelijk dat verzoeken impact (kunnen) hebben op de rest van de infrastructuur en dat ‘eventjes een cd erin en installeren' niet altijd zo maar kan. Zorg voor goede spelregels en maak deze toegankelijk en beschikbaar binnen de organisatie.

7. ‘Verkoop' ict binnen je organisatie.
Zorg bij nieuwe projecten voor één of twee ‘quick-wins'. Hiermee zorg je voor vertrouwen en sta je gelijk op de kaart. Een nieuwsbrief of regelmatige verslaggeving op het intranet over behaalde resultaten en actuele projecten zijn daarbij goede middelen om de ict-afdeling te profileren binnen de organisatie.

8. Stuur je processen
Management is de kunst om dingen gedaan te krijgen. Alleen inrichting van de serviceprocessen volgens theorieën als ITIL en BISL is niet voldoende. De processen dienen ook gemanaged worden. Stuur niet alleen op uitvoerend niveau, maar ook op managementniveau, zodat de ict-doelstellingen breed door de organisatie worden gedragen.

9. Word betrokken
Zorg ervoor dat je door de rest van het management als volwaardig gesprekspartner gezien wordt. Stel je pro-actief op en denk mee bij strategische ontwikkelingen en veranderprocessen, zowel vanuit een ict als een algemeen perspectief.

10. Communiceer
Als ict-manager ben je de communicatiespil tussen het management, je eigen medewerkers en de gebruikers. Sla de juiste ‘tone of voice' aan richting elk van deze drie groepen. Zorg ervoor dat je medewerkers op de hoogte zijn van bedrijfsdoelstellingen en geef richting het management aan wat de (on)mogelijkheden zijn. Presenteer indien nodig alternatieven.

Ard-Jan Cieremans en Jaap Nagtegaal, Ab Ovo Nederland

De X-factoren van de ICT Manager

De weg naar succesvol ict-management begint bij jezelf. Zonder kennis van je eigen sterkten en zwakten kun je nooit de overige X-factoren ontwikkelen en uitbouwen. De ict-manager die het model met de aandachtspunten goed binnen zijn of haar organisatie weet toe te passen heeft de X-factor te pakken en kan met recht de ‘Idol' van het bedrijf worden genoemd.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2571931). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Interessant artikel maar toch met heel veel open deuren. Geldt dit ook niet voor Hoofd Logistiek, Hoofd Financien...

Maar desalniettemin een leuk artikel

ad 2.1 "Meer dan gemiddeld eigenwijs, minder dan gemiddeld sociaal vaardig."
Fijne kam om alle ict-ers in de business over de scheren heren auteurs! Zeker zelf nog nooit in de loopgraven van de ict gestaan of een kabel getrokken??? Ik zou dit - positivere stukje omschrijving - zelf aan toe willen voegen...

"En bovengemiddeld intelligenter en oplossingsgerichter dan de rest van de enterprise!"

Waarom zijn ict-ers - als enigste in de enterprise - alle (machts) eilandjes aan elkaar te knopen en nog te automatiseren, als ze maar genoeg tijd en budget krijgen gelijk de andere afdelingen boven hun ???? ;-)


ad 2.2 "Luister vooral naar je mensen"
Kennis en ervaring verslaan nog steeds ieder management seminair, of tijdschrift. People make an enterprise, not a your serverfarm.

Ad 5. EIS dat je vanaf het begin bij alles betrokken word in de toko waar je werkt! Anders mag jouw ict afdeling de
- budgetaire,
- organisatorische,
- communicatieve
eindjes die de rest laat liggen, weer aan elkaar knopen, ten koste van de motivatie van je mensen.

Ad 9. En als dat niet werkt, vergeet dan s'ochtends eens de core-switch naar de serverfarm AAN te zetten.
Wedden dat je ineens heeeel belangrijk bent! maar meestal niet blijft nadat de storing is opgelost ;-)

11. Loop minimaal 1 dag in de maand mee, als gelijkwaaridg personeel, op een van de ict-afdelingen waar je leiding aan geeft. Dat zal je meer zeggen en feeling met je werkvloer geven, dan 100 management grafieken bij elkaar.

12. Zet je mensen weer op de eerste plaats

13. Investeer in inhouse opleidingen.
Wees een tuinman voor je teamleden. Zaai opleidingen en je oogst ontwikkeling, tevredenheid en beter gemotiveerde mensen.

Just my 2 euro-ict-cents

Ad 2:

Proberen mensen van 20 tot 65 aan te spreken op hun zwakke punten is gedoemd te mislukken. Hun hele voorgeschiedenis heeft de processen in hun brein geschapen en heeft ze gemaakt tot wat ze nu zijn. Iemand die van nature slordig is zal altijd slordig blijven (en als hij waardevolle tijd verkloot aan het tegengaan van zijn eigen slordigheid zal zijn werkplezier dalen en zijn output dus ook). Je hebt mensen aangenomen op hun positieve kwaliteiten en je moet ze dan ook op plekken zetten waar die positieve kwaliteiten zich kunnen ontplooien zonder dat hun negatieve kwaliteiten die gaan overschaduwen. Soms betekend dat overigens ook afscheid nemen van mensen (voor hun eigen bestwil overigens).

Ad 5:

Verschoon ons, oh here van de blokjesplanning van de hedendaagse ICT manager. Ik zou daar dus aan toe willen voegen

5.a: Leer om te plannen. Plannen is: uiteinrafelen van een taak in subtaken. Dan de subtaken in sub-sub taken en zo verder tot de kleinste taken overblijven. Dan de tijd benodigd voor de deeltaken inschatten, vervolgens afhankelijkheden tussen taken herkennen (en belangrijker erkennen). Dan de taken toekennen aan resourcen. Dan de hele handel in elkaar schuiven, een kritiek pad defini?ren (dat kan Project of nog beter Primavera) en daar rolt dan een einddatum uit.

Als einddatum ligt na deadline bedenk dan:
Ik kan meer mensen inzetten maar dan moet ik de Schumacher paradox in de gaten houden. Om een wiel te wisselen heb ik drie man nodig en het duur ongeveer 5 seconden. Als ik het met 4 man doe duurt het nog steeds ongeveer 5 seconden. Als ik het met 5 man doe duurt het nog steeds ongeveer 5 seconden.

Als einddatum ligt na deadline bedenk dan:
Er zit een verschil tussen wat de klant nodig denkt te hebben en wat hij daarwerkelijk nodig heeft. Kijk in project worden op het laatst vaak critical errors gevonden. Dat zijn softwarefouten die ontstaan door gebrekkige of niet werkende functionaliteiten. Bijvoorbeeld het niet functioneren van een kopieerslag. Omdat ik Jantje kan inzetten om gegevens van A naar B over te zetten is de kopieerfout niet essentieel en dus geen blokkerende fout. Dan was de hele kopieerfunctionaliteit dat dus ook niet. Als we daar aan het eind van een project achter kunnen komen, kunnen we dat ook aan het begin. Dus begin met het vaststellen van de minimaal benodigde functionaliteit en zet daar de mensen op in. Soms betekend dit overigens dat je 7 meteen maar moet vergeten.

Ad 7:

Goed idee maar zorg er dan wel voor de wins wins en het quick ook quick is. Ik heb genoeg projecten gezien waar de quick wins slow losses bleken te zijn door onderschatting van de problemen. Dat is nou net niet de manier om te scoren. Als ik software test doe ik dit op basis van bedrijfsbelang en complexiteit en gecompliceertheid. Als ook op die basis ontwikkeld zou worden zou dat volgens mij vanzelf leiden tot de gevraagde quick wins.

Groeten,

Ed Kuipers

Een van de belangrijkste items om je als ICT manager beter op de kaart te zetten is jouw afdeling weten te transformeren van een ondersteunende naar een pro-actieve unit. Neem het voortouw daar waar het gaat om het vastleggen en afspreken van Service Levels, voortgangs rapportages met betrekking tot projecten, etc. Te vaak wordt hierin op een reactieve wijze voorzien wat niet meer van deze tijd is. ICT en zeker de ICT manager zal zich proactief moeten verkopen binnen de eigen organisatie en oog moeten hebben voor interne marketing.

a) "Ook voor de hedendaagse ict-manager wordt het beschikken over deze X-factor een steeds belangrijkere voorwaarde voor succes. Wat is nu de X-factor van een ict-manager?" De X-factor is voor zover ik kan nagaan, een containerbegrip, dat het midden houdt tussen charisma en effectiviteit. Containerbegrippen najagen staat bekend als 'ghost hunting'. Veel beter is het om concrete en haalbare doelen voor jezelf te stellen. Door helder te maken wat je wilt, vergroot je de kans dat je het krijgt. Het is dus belangrijk dat je assertief bent, leert eisen te stellen zonder ruzie te maken, zowel anderen als jezelf respecteert. Dat doe je door goed te luisteren naar wat anderen zeggen en grenzen te leren stellen aan zaken die je niet acceptabel vindt. Spreek anderen aan op wat ze (moeten) doen.

b) Hoe komt het dat de ene ict-manager door zijn organisatie op handen wordt gedragen terwijl een ander constant aan de zijlijn staat? Goede managers durven moeilijke keuzes te maken. Een vaak gemaakte fout is de verwachting dat alleen teamspelers goede leiders zijn. Teamspelers hebben echter vaak zoveel behoefte aan consensus dat ze niet tegen wensen van hun team in durven gaan. Een goede manager vindt balans tussen lange termijn belangen en korte termijn successen. Hij/zij kan een eigen 'community' onderhouden. Probeer geen gladde netwerker te zijn, maar verzamel capabele, evenwichtige mensen met informele banden, die graag met elkaar samenwerken, die elkaar aanvullen en die open communiceren. Politiek gekonkel wijst altijd op slecht leiderschap.

c) Het positioneren van jouw afdeling binnen de organisatie. Dat doe je door steeds te redeneren vanuit de behoeften (de business drivers) van je organisatie, dan wel je klant als extern bent. Houd bij wat men verwacht, luister naar wat je collega's en/of klanten belangrijk vinden en let erop dat de bijdrage van jouw afdeling aan realistische verwachtingen beantwoordt. Denk mee vanuit de strategie, zodat je ontwikkelingen en risico's voor blijft. Schakel zoals een partner, durf tegenprestaties te verlangen, elimineer formaliteiten.

De X-factor is voor zover ik kan nagaan, een containerbegrip, dat het midden houdt tussen charisma en effectiviteit. Containerbegrippen najagen komt neer op 'ghost hunting'. Niet doen dus. Veel beter kan je haalbare doelen voor jezelf stellen. Door helder te maken wat je wilt, vergroot je de kans dat je het krijgt. Stel eiden zonder ruzie te maken, luister naar wat anderen zeggen en stel grenzen aan zaken die je niet accepteert. Spreek anderen aan op wat ze (moeten) doen.

Goede managers durven moeilijke keuzes te maken. Een vaak gemaakte fout is denken, dat (alleen) teamspelers goede leiders zijn. Teamspelers hebben echter vaak zoveel behoefte aan consensus dat ze niet tegen wensen van hun team in durven gaan en stuurloos worden. Een goede manager vindt balans tussen lange termijn belangen en korte termijn successen. Hij/zij kan een eigen 'community' onderhouden. Verzamel capabele, evenwichtige mensen die graag met elkaar samenwerken, die elkaar aanvullen en die open communiceren.

De laatste jaren is voor veel ict-managers zijn en/of haar rol gewijzigd. Waar in het verleden de succesfactor zat in het aansturen en coachen van teams, zie je dat door outsourcing de rol van ict-manager wijzigt.

Het managen van een contract, zonder hierarchische bevoegdheden is namelijk wezenlijk anders. Daarvoor moet de 'nieuwe' ict-manager nog meer met de business in gesprek, over wat ze de komende jaren verwachten. Vooruitzien is Regeren. Essentieel daarbij wordt: fore-casting en standaardisatie. Het is immers onmogelijk om van je leverancier te verwachten, dat ze buiten de gemaakte afspraken, continue worden geconfronteerd met andere eisen en wensen. En dat mag cq moet de ict-manager aan de business vertellen.

De X-factor wordt dan, dat hij continu met de business in gesprek is, over wat wel en wat niet en wanneer. En dit zodanig, dat het ook mogelijk is voor de leverancier, om dit te kunnen leveren.

Volgens mij begint de X-factor van een manager bij de mensen waar zij / hij samenwerkt. De rol van een manager is het beter laten functioneren van een organisatie. Dit begint en eindigt met het beter laten functioneren van mensen. Bijvoorbeeld door goed naar ze te luisteren en te begrijpen wat ze leuk en belangrijk vinden in hun werk. Op deze manier lukt het om mensen te laten doen waar ze goed in zijn en dat motiveert. Dit heeft weer zijn weerslag op de kwaliteit (en kwantiteit) van het werk. Een goede manager is er voor de mensen, en niet andersom. Handel daarom vanuit het perspectief van deze mensen. Zorg ervoor dat je de carri?re van je medewerkers faciliteert, dan komt je eigen ?carri?re boost? vanzelf.

De traditionele ICT-manager heeft een ondersteunende rol in de bedrijfsvoering. Als een ICT manager een rol van betekenis wil hebben is er inderdaad een X-factor nodig.

Een ICt-manager vergroot zijn X-factor door de (interne) klant heldere verwachtingen voor te spiegelen. Ook is het X-factor verhogend als de ICT-manager met voorstellen komt die de bedrijfsdoelstellingen kunnen realiseren. Met nieuwe technieken kan een organsiatie de concurrent voor zijn. De ICT-manager moet wel durven doen.
De ICT-manager moet keuzes durven maken voor de organisatie en bijvoorbeeld standaardisatie ver doorvoeren. Als het lukt dit vast te houden; een bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen en de verwachtingen helder te maken, dan heeft de ICT-manager de X-factor!

Maak van ict je hobby en kies ervoor dat jouw vak zich richt op mensen! Dat de ict in jouw bedrijf het gewoon doet is net zo normaal als dat de lamp brandt. Het is de kracht van je team dat de technische zorgen binnenboord blijven en dat jullie klanten geen ict-experts hoeven te zijn. Jij bent de menselijke schakel tussen wat je bedrijf nodig heeft en wat technisch kan. Het is jouw taak naar mensen te luisteren en met ze te praten, buiten en binnen je team. Als je de taal van je klanten spreekt en begrijpt wat ze nodig hebben, zullen ze het aan jou overlaten om dat te realiseren. En als je mensen lekker in hun vel en goed in de techniek zitten, zullen ze met plezier werken en kwaliteit leveren. Geef ze die ruimte maar. Zelf technisch sparren? Alleen in bilateraaltjes in je team of thuis!

De ict-manager moet gaan voor het creeren van strategie synergie. Praktisch houdt dat in dat de verbanden zichtbaar moeten worden gemaakt tussen de strategie van de organisatie en de daarvan afgeleide ict-strategie. Hoe succesvoller de ict-manager een bijdrage levert aan de organisatie strategie en hierin beinvloeder is, des te beter weet hij zijn persoonlijke strategie waar te maken. De manager kan hier alleen maar blijvend in excelleren als hij of zij de ict-medewerkers leidt en begeleidt in het aansluiten op de te behalen doelstellingen. Het uitdagen, laten presteren en waarderen van de medewerkers maakt de keten van persoonlijke en organisatie strategie compleet.
De ict-manager moet minder tijd besteden aan het besturen van de inhoud, hoe verleidelijk dat soms ook is, maar zich bekommeren om het managen van de processen in zijn/haar organisatie. Ict is een onderdeel van de bedrijfsvoering dat juist rendeert bij een mensgerichte aanpak.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×