Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Scoren met Business Intelligence Competence Center

 

Accurate management informatie is binnen de meeste bedrijven van levensbelang. Je hebt het nodig om alledaagse processen te meten en bij te sturen, maar ook voor het nemen van ad hoc of strategische beslissingen. De grote noemer waaronder deze informatie management behoefte worden geschaard, is tegenwoordig Business Intelligence. Kees Augustijn van Accedis wil met dit artikel licht in de duisternis scheppen.

Business Intelligence (bi) is een kernachtige term, die echter niet zo eenvoudig valt te plaatsen binnen een bestaande organisatie. Vaak worden vanwege het technische karakter van Business Intelligence de eerste stappen binnen de it-afdeling gezet.

Hoewel de begrippen kubussen, ETL, Datawarehousing (DWH), datamarts en data-mining' al meer dan een decennium de ronde doen, gaat het hier nog steeds om een jonge loot. In de praktijk blijkt dat het vergaren, opslaan, aggregeren, ontsluiten van data en dit omvormen tot bruikbare informatie, zich moeizaam door bestaande it-processen laat sturen. Daarnaast wordt bi gekenmerkt door hoge urgentie en adhoc vragen. Het zoekt relaties tussen entiteiten binnen en buiten de applicatie omgeving en vraagt om veelvuldige afstemming met eindgebruikers.

Om de verschillen verder te verduidelijken kunnen we de term ‘it' met de term ‘sport' vergelijken. Marathon lopen is een sport en voetbal is een sport, maar de dynamiek is totaal verschillend. Het ontwikkelen van pakweg een voorraadsysteem, is hierbij te vergelijken met het lopen van een marathon, het ontwikkelen van een bi-oplossing met het spelen van een pot voetbal.

De bi-organisatie

Het spreekt voor zich dat leveranciers op het gebied van bi-tools zich er voor inzetten dat hun producten optimaal gebruikt zullen worden en dat de bi-tak van sport zich verder professionaliseert. Dat is nodig zoals blijkt uit diverse kritische onderzoeken naar de overlevingskansen van bi-initiatieven. Meer dan de helft verzand uiteindelijk. Om de effectiviteit van de technieken en middelen te vergroten is daarvoor onder meer een organisatiestructuur bedacht die Business Intelligence Competence Center (BICC) wordt genoemd.

Het begrip ‘Competence Center' vraagt hierbij om nadere toelichting. Volgens mij valt of staat een BICC met het aantal complementaire competenties die het aan weet te trekken en direct kan aansturen. De literatuur hierover is niet eenduidig en suggereert een minimaal aantal rollen om een BICC te beginnen, bestaande uit de BICC-manager, de business analist, de data steward en/of technisch consultant. Echter de kans om ook in grotere organisaties een vaste voet aan de grond te krijgen met zo'n minimale bezetting lijkt klein. Kiezen voor een minimale BICC-bezetting betekend namelijk vaak dat er competenties van andere afdelingen moeten worden ingeleend. Ook kan het nodig zijn dat bepaalde taken moeten worden uitbesteed aan afdelingen die methoden hanteren die geschikt zijn voor een marathon, maar niet voor de snelle wendbare explosieve acties die komen kijken bij een bi-ontwikkeltraject.

Dreamteam

Zoals gezegd, draait het in de bi-wereld om snelheid en iteratie. Het onderlinge teamwerk is dus ook van grote invloed op de effectiviteit van een BICC. De verschillende professionals met hun competenties moeten elkaar feilloos kunnen vinden en weten op welk gebied ze moeten opereren. Ook hierom is het niet bevorderlijk een BICC over meerdere organisatie-onderdelen te verdelen.
Dit allemaal genoemd hebbende, is een en ander verder te verduidelijken met een veelvuldig gebruikt en tot de verbeelding sprekend schema. Het gaat hierbij om een ‘dream team', waarin een ruimere definitie van een BICC wordt gehanteerd. De ontwikkeltak inclusief de testbehoefte en configuratiebeheer worden volledig geïntegreerd binnen het BICC.

Voorhoede

Verdeel je het werkveld over twee helften (speelhelft klant en speelhelft BICC), dan zie je in de spits de accountmanager van het BICC-team. Dit is het eerste aanspreekpunt voor de klant, zowel voor nieuwe klantvraag als al ingerichte functionaliteit. De accountmanager zal, als eerste stap, zo helder mogelijk de klantvragen vertalen in gemeenschappelijke doelen en actief de bi-diensten promoten..

Dichter bij het eigen speelvak, maar nog op de helft van de klant wordt de accountmanager ondersteund door de business analist en de projectmanager. De businessanalist richt zich vooral op het uitdiepen van de vraag door het maken van impact analyses en quick scans. Als daar werk uitkomt van een redelijke omvang, komt de projectmanager in actie en gaat de planvorming in samenwerking met het centrale middenveld opstellen en de uitvoering van de plannen sturen en afstemmen binnen de klantomgeving.

Indien het kleine wijzingen betreft (eventueel op bestaande functionaliteit) legt de projectmanager deze taken bij de changemanager, die meer een interne focus heeft op het bewaken van de uitvoering op de speelhelft van het BICC.

Middenveld en verdediging

De datasteward is de spil van het middenveld. Enerzijds begeeft hij zich op de helft van de klant en definieert hij met de technischanalist de kwalitatieve en kwantitatieve eisen op het gebied van brondata en bronontsluiting. Anderzijds, naar binnen toe, is hij sparringpartner van de DWH-architect (datawarehouse architect). De DWH-architect zal zijn ontwerp iteratief met de backroom -, de frontroomontwikkelaar en de datasteward tot stand brengen.

Gedurende de bouwfase zijn de datasteward en de DWH-architect tevens het verbindingspunt tussen de backroom- en de frontroomontwikkelaar en zorgen ervoor dat de zaken op elkaar aansluiten. De configuratiemanager wordt ook aangespeeld en bewaart de modellen en standaarden opgetekend door de DWH architect, maar ook de broncode die zal worden opgeleverd.

Laatste man

Omdat de ontwikkeling van bi-oplossingen een iteratief en op snelheid van opleveren gericht karakter hebben, is er sterke behoefte aan configuratiemanagement van sources, componenten en versies van applicaties. Hiermee vindt kennisborging en de vorming van standaarden en herbruikbare componenten plaats. Dit ondersteunt de verdere professionalisering van het BICC. De centrale plek in het BICC en aard van het werk van configuratiemanagement leent zich daarnaast ook voor het beleggen van licentiemanagement van gebruikte tools en middelen.

Doelverdediger



De testmanager is de doelverdediger van het BICC. Deze ziet er op toe dat een oplossing pas op de productie-infrastructuur geplaatst wordt als deze goed werkt. Het aan de klant uitleveren van een slecht geteste oplossing die niet functioneert, mag daarbij als een ‘tegendoelpunt' worden beschouwd.

Beheer buiten de lijnen

Het beheer van de technische infrastructuur (netwerken, servers, storage en klant-pc's) is buiten het speelveld geplaatst. De lijnrechter it, die geen deel uitmaakt van het BICC, ziet er op toe dat aan de technische eisen voor het plaatsen van de oplossingen op de infrastructuur wordt voldaan.
Hetzelfde geldt voor functioneel beheer. Het functionele beheer van opgeleverde toepassingen maakt ook geen deel uit van het BICC, maar zit wel zeer dicht tegen het speelveld aan.

Zoals getekend, zit dit functioneel beheer zowel tegen de speelhelft van de klant als het BICC geplakt en dekt zowel het technisch DWH, als de front end applicaties van de klant. De lijnrechter FB (functioneel beheer) zal toetsen aan de hand van vooraf gestelde criteria of de gemaakte oplossingen in de praktijk te beheren vallen. Daarnaast kan functioneel beheer worden betrokken bij het testen. Het gearceerde gebied buiten de lijnen waar FB en it-infrabeheer elkaar kruisen, is de plaats waar technisch applicatiebeheer kan worden geplaatst.

BICC-manager als coach.

Langs de lijn, zich driftig op en neer bewegend, treffen we de BICC-manager aan. Hij is coach van het gehele team, ziet toe dat de spelers elkaar vinden en de met de klant overeengekomen doelen worden bereikt. Op cruciale momenten zal hij zich van wisselspelers bedienen, vaak om een doorbraak te forceren. Dan wel aan de kant van de klant in de vorm van een business consultant, dan wel aan de kant van het BICC om een ontwikkel - of technisch probleem te tackelen.

Door vanaf het begin van de opzet een ruimere definitie van een BICC te hanteren, kan een BICC zich zo ontwikkelen tot een volwaardige zelfstandige entiteit binnen een grotere organisatie. Net als in de sport geldt hierbij dat hoe beter het team draait, hoe meer er gescoord kan worden en hoe beter de pers voor het BICC binnen de rest van de organisatie zal zijn. Met een goed draaiend BICC, verdien je zo wellicht een plaats op het EK Business Intelligence....

Ing. Kees Augustijn, project manager Accedis

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2568712). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Interessante analogie! Ik kan me er grotendeels in vinden. Alleen t.a.v. het beheer heb ik wat opmerkingen. Het functionele beheer wordt nu buiten het speelveld geplaats. Natuurlijk afhankelijk wat je er precies onder verstaat, denk ik dat het in het speelveld moet liggen. Het is namelijk helemaal niet zo makelijk om vooraf te bepalen of een vraag van de klant nu een vraag is, of het melden van een fout. Het beantwoorden van de vraag is al een teamspel opzich, zeker in grotere omgevingen met specifieke tooling waarbij er ook druk is om eventuele fouten opgelost te krijgen voordat de volgende (dag-) run loopt Natuurlijk ben ik het er wel mee eens dat de FAB-ers veel businesskennis moeten hebben, of misschien wel in de business zitten. Doemt de vraag op, plaats je een BICC in de business of in de IT-organisatie?

Dit benadert het BICC vooral als IT ontwikkel- en beheerorganisatie, met een centrale rol voor fouten/wijzigingsverzoeken op het data warehouse. Het BICC zou in mijn optiek vooral het gebruik van BI in de business moeten ondersteunen. Ik mis in de teamopstelling dan ook de analisten -de analytische kant in het BICC- waar het data warehouse, met andere interne en externe bronnen, gebruikt wordt om de business te bedienen met antwoorden. De ideale teamopstelling in een BICC is dan ook -conform het oorspronkelijke Gartner model- een mix van Business, Analytics en IT.

Hallo Stefan. Wat bedoel je met 'Dit'. Verwijs je daarmee naar het artikel van Kees, of die van mij? Als je naar mijn reactie verwijst, dan daarover het volgende. Als eerste, ik ben het nadrukkelijk met je eens dat een BICC, of eigenlijk BI onafhankelijk van de organisatievorm, zich moet richten op het ondersteunen van de business! Dit is een complex van factoren, processen, functies, technologieen etcetera. Ik heb hieruit slechts 1 aspect gelicht. Mijnsinziens is de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de BI-omgeving van groot zo niet essentieel belang.
Als je verwijst naar de inbreng van Kees, daarin wordt volgens mij de analist juist als voorhoede genoemd. Maar goed, Kees moet zelf maar aangeven hoe e.e.a. moet worden geinterpreteerd.
Voor mij is de boodschap van het artikel vooral dat het runnen van BI als 'teamsport' gezien moet worden, waarbij nauw en interactief wordt samengewerkt. Bovendien is het een van de weinige bijdrage die ingaat op de wijze van organiseren van BI. Daarover zou ik graag eens een discussie voeren.
Laat ik maar eens beginnen met een vraag. Kan je BI lineair (lees volgens een watervalmethode) organiseren? Wat zijn daarvan de voordelen en de nadelen?

BI is en blijft wat mij betreft een teamsport. Ik speel zelf geen korfbal, maar wat mij betreft ligt er meer analogie met het korfbal dan met het voetbal. In korfbal is namelijk sprake van 1 team, wat tijdens een wedstrijd altijd verdeeld is over 2 vakken. En laat 1 vak dan de IT kant zijn en 1 vak de business kant.

De business kant moet BI voor het bedrijf goed aansturen en in control blijven ten aanzien van de onderliggende business cases en het dragen van de benodigde verantwoordelijkheden in de business. De IT kan vervolgens belegd worden bij elke competente partij die technisch kan realiseren. Of dat intern, extern, outsourcing, smartsourcing of welke vorm dan ook is.

Wat mij betreft is het oplossen van technische vragen binnen BI wel vaak snel kennis intensief (klopt mijn data wel is daarbij een belangrijke factor). Daarom zal de IT partij wel als een echte partner van de business betrokken moeten zijn. Alleen in zo'n partnership kan een goed kennisklimaat tussen beide partijen in stand gehouden worden. Even en/of regelmatig wisselen van IT partij is wat mij betreft dus geen optie.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×