Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Economy of Scope in Service Management (3)

 

Computable Expert

ing. Edwin Charité
Business Process Consultant, Fruition Partners. Expert van Computable voor het topic Management.

In het eerste deel van deze serie hebben wij, Jeroen van de Ven, Ronald Vendel en ondergetekende, de focus gelegd op service-integratie vanuit noodzaak, voordelen en randvoorwaarden. In het tweede deel zijn we nader ingegaan op de meest essentiële veranderingen in de werkwijze van de dienstverleners en positionering van dienstverlening ten opzichte van klanten, gebruikers en ondersteunde bedrijfsprocessen. In dit derde deel wordt ingezoomd op veranderingen in beleving en ervaring van klanten, gebruikers en dienstverleners.

Het meest in het oog springende effect van service-integratie voor klanten en gebruikers, wat als positief zal worden ervaren, is dat de zoektocht naar de juiste servicedesk weg valt. Klant en gebruiker worden na de integratie van servicecentra, helpdesks en andere loketfuncties per definitie nooit meer van het kastje naar de muur gestuurd met hun melding. De waarde hiervan voor de organisatie wordt door de afzonderlijke dienstverleners vaak gemakkelijk en schromelijk onderschat. Alleen al het feit dat gebruikers voor hun meldingen niet hoeven te shoppen en na hoeven te denken waar ondersteuningsvragen gemeld kunnen worden geeft grote besparingen in tijd. Tijd die gebruikers kunnen blijven besteden aan het uitoefenen van hun taken binnen bedrijfsprocessen.

Om de waarde van alleen al dit aspect tastbaar te maken kan worden gerekend met een simpele formule. Aantal meldingen op jaarbasis vermenigvuldigd met het percentage dat eerst bij een verkeerde serviceorganisatie wordt gemeld, de verloren tijd door contact met de verkeerde serviceorganisatie en een gemiddeld uurtarief levert al snel een serieus bedrag op. En verkeerde contactmomenten tellen dubbel. Het is zowel verloren tijd van de gebruiker als van de medewerker(s) bij van de verkeerde serviceorganisatie.

Een tweede waarde wordt gevonden in de manier waarop afspraken over dienstverlening worden gemaakt met een enkele geïntegreerde serviceorganisatie. Zoals in het vorige deel benoemd, wordt de dienstverlening rechtstreeks gerelateerd aan de veerkracht in het ondersteunde bedrijfsproces: Line-of-business (lob) dienstverlening. De business-owner heeft nog maar één enkele gesprekspartner over diensten, dienstverlening en dienstenniveaus die nodig zijn om zijn of haar businessproces goed ondersteund te krijgen, in plaats van met elke dienstverlener afzonderlijk.

Een relatie heeft meerdere kanten

Een bredere waardebepaling begint met een nulmeting bij de klant, gebruiker en dienstverleners met de vraag welk gemak en last men ervaart bij gescheiden serviceorganisaties. En hierbij graag ook de uitnodiging om een optimale ondersteuningsvorm te beschrijven, gezien vanuit het ondersteunde bedrijfsproces. Hierbij kunnen meer aspecten worden meegenomen dan alleen de waarde uitgedrukt in tijd en geld. Bijvoorbeeld emotie, frustratie en verstoorde relaties. Want die ontstaan nu eenmaal in meer of mindere mate als meldingen frequent bij de verkeerde serviceorganisatie(s) terecht blijven komen. Naarmate meer klanten en dienstverleners worden bevraagd, in bijvoorbeeld een tevredenheidonderzoek aangevuld met interviews, ontstaat een goed beeld van de totale waarde. En van de wederzijdse verwachting(en).

Verwachtingen kunnen vertaald worden naar veranderpotentieel voor de geïntegreerde serviceorganisatie.

Wat verandert er dan operationeel?

Een belangrijke tegenwerping vanuit afzonderlijke dienstverleners is dat door service-integratie minder meldingen direct in de eerste lijn kunnen worden afgehandeld. Voor de minder volwassen dienstverlening is dat inderdaad zo omdat er minder sprake is van gestandaardiseerde meldingen met bijbehorende werkinstructies, die door generalisten in de eerste lijn kunnen worden afgehandeld. Is de beperkte volwassenheid en standaardisatie in de eerste lijn dan een reden om te wachten met service-integratie? Nee! Service-integratie leidt er juist toe dat de meest volwassen dienstverlener in de groep een duidelijke voorbeeldfunctie krijgt en daarmee de groei van de anderen bevordert.

Voor gebruikers is, voor het laten afhandelen van meldingen, het procentuele verschil van directe afhandeling voor en na service-integratie niet of nauwelijks merkbaar. Een gebruiker doet een melding en kan dan altijd al twee soorten ondersteuning onderscheiden. Het kan meteen aan de telefoon worden geregeld of de dienstverlener komt er later, al dan niet op locatie, op terug. Service-integratie verandert niets aan die twee mogelijkheden. Geen enkele individuele gebruiker doet in zijn eentje zoveel meldingen dat het merkbaar is dat een lager percentage niet direct in eerste lijn wordt afgerond.

Een andere ontwikkeling, die volledig los staat van service-integratie, leidt wel merkbaar tot minder afhandelingen in de eerste lijn. Technische innovaties zoals bijvoorbeeld cloud-technologie, computing everywhere en computing anytime leiden tot meer gebruik van self-service en minder persoonlijk contact met servicecentra. Hierdoor ervaren gebruikers minder directe afhandeling in de eerste lijn. Dit houdt geen verband met het wel of niet doorvoeren van service-integratie.

Wat voor gebruikers en klanten positief merkbaar is als gevolg van service-integratie is soepeler afhandeling van complexe meldingen bij dienstverlening die van meerdere ondersteunende disciplines afhankelijk is. Afzonderlijke ondersteunende partijen hebben voor integratie de ruimte om naar elkaar te verwijzen en daarmee de afhandeling te vertragen. In een situatie waarbij de betrokken dienstverleners zijn geïntegreerd onder een enkele aansturing is de verantwoordelijkheid bij voorbaat eenduidig en helder.

Service-integratie geen doel op zich

Net als in de tijd zonder service-integratie zijn snelheid en kwaliteit van dienstverlening essentieel in het creëren van waarde. Standaardisatie is hierbij een groot goed. Standaardisatie van dienstverlening en dienstverlener. Standaardisatie bepaalt in grote mate de volwassenheid, voorspelbaarheid en betrouwbaarheid. Met standaardisatie worden immers de doelmatigheid en doeltreffendheid geborgd.

Voor vaker voorkomende meldingen zijn de contactmomenten geprotocolleerd via een script om gericht benodigde informatie beschikbaar te krijgen, behorende bij de betreffende melding. In een relatie van een dienstverlener met een particulier wordt nog altijd veel 'geslikt' waar het gaat om wachttijd en oplostijd, maar in de ondersteuning van een professional gaat er kostbare tijd verloren. Wachttijd en oplostijd zijn voor een gebruiker feitelijk allebei wachttijd en brengen per definitie bedrijfsschade met zich mee. In kosten, imago, tot wellicht zelfs wanprestatie.

In zowel de ‘oude’ situatie als de nieuwe is het managen van wachttijd voor gebruikers een belangrijke succesfactor voor gebruikerservaring. De scope voor de dienstverlening voor of na service-integratie verandert niets aan dat mechanisme en bekende stuurmiddelen hiervoor blijven onverminderd toepasbaar. Bijvoorbeeld via dynamische allocatie van de capaciteit in de telefoondienst op basis van actuele wachtrijgrootte of wachtrijhistorie.

Door het mechanisme van standaardisatie integraal toe te passen op alle dienstverlening wordt de waarde ervan verveelvoudigd.

Veranderende serviceorganisatie(s)

De beleving van individuele dienstverlenende medewerkers verandert door integratie van dienstverleners met verschillende niveaus van standaardisatie en volwassenheid. Met name in de eerste lijn.

Was men eerder nog niet gewend aan een grote mate van standaardisatie, dan ervaart men op basis van meldingen uit de ‘andere’ diensten na enige tijd de kracht en het gemak van werken volgens werkinstructies als een verbetering. Ook al gaat er een stuk vrijheid verloren om zelf steeds te mogen bepalen hoe werkzaamheden worden verricht.

Medewerkers die juist al gewend zijn aan een hoge mate van standaardisatie ervaren de ‘terugval’ op basis van meldingen uit de ‘andere’ diensten en zullen hun nieuwe collega’s stimuleren en helpen dezelfde mate van volwassenheid te realiseren.

Geen ‘hullie’ en ‘zullie’ meer

Het basisplan voor de geïntegreerde serviceorganisatie is in overleg met de klant(en) ontstaan op hoofdlijnen. Elke serviceorganisatie levert diensten en producten aan de gebruikersorganisatie. Met mede verantwoordelijkheid voor de doelstelling van de gebruikersorganisatie, geen eigen doelstelling. Dit vereist resultaatgerichtheid en klantgerichtheid, bezien vanuit het ondersteunde bedrijfsproces. Dit gaat over houding, gedrag en cultuur.

Een gebruiker stelt een vraag aan de serviceorganisatie. In de communicatie wordt initieel geluisterd naar de gebruikersvraag, waarbij in een vraag- en antwoordspel tussen ondersteuner en gebruiker duidelijk dient te worden wat de gebruiker wenst aan ondersteuning en wat de serviceorganisatie kan leveren. Dit impliceert dat de dienstverlener zich moet laten meenemen in wat er aan ondersteuning nodig is, met een prestatie die voor het ondersteunde bedrijfsproces 'verdraagbaar' is. Specifieke productkennis is hierbij niet bij voorbaat vereist. De klant heeft immers een functionele vraag.

Het siert de dienstverleners die de ambitie tonen om zoveel mogelijk vragen in de eerste lijn snel te kunnen oplossen. Dus de vraag herkennen en meteen kunnen afhandelen. De grotere scope van diensten na service-integratie maakt dat de ‘generalist’ in de eerste lijn niet alles meer kan overzien en ‘uit het hoofd’ kan afhandelen. De kracht en volwassenheid van een skilled-helpdesk zitten dan niet meer in parate kennis van de specifieke medewerker, maar in de beschikbaarheid van gestandaardiseerde werkinstructies. Gemaakt door specialisten, toepasbaar voor generalisten. Des te meer meldingen via gestandaardiseerde werkinstructies kunnen worden afgehandeld, des te effectiever de ondersteuning wordt.

Geïntegreerd gereedschap

Een belangrijk facet van service-integratie is het gezamenlijk gebruik van dezelfde ondersteunende service management systemen over de verschillenden ondersteunende disciplines heen. Doordat de procesmatige werkwijze in de dienstverlening is geüniformeerd, kan worden volstaan met een enkele functionele toepassing voor alle dienstverlening. Belangrijk hierbij is te onderkennen dat de uniforme werkwijze leidend moet zijn, maar dat beperkingen in de mogelijkheden van een gekozen service management-systeem beperkend kunnen werken op de mogelijke werkwijze. Procesmatig beheer is weliswaar het toverwoord, maar feitelijk is voor elk type melding een goede workflow bepalend voor de kwaliteit van dienstverlening. Workflows leggen een logica over de processen heen, met opeenvolgende taken en activiteiten om zo zeker mogelijk tot een goed resultaat in de afhandeling te komen.

Helaas is niet elk bekend service management-systeem in staat goed workflow management te faciliteren. Ongeacht of taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden dan met behulp van een zuivere RACI–tabel (Responsible, Accountable,Consulted, Informed) eenduidig belegd kunnen worden, als de ondersteunende middelen het niet faciliteren gaat het links- of rechtsom ten koste van de kwaliteit van dienstverlening. Reden te meer om de keuze voor een service management-systeem weloverwogen te nemen, waarbij prijs niet het belangrijkste argument is. Goedkoop is al snel duurkoop.

In het volgende deel

Tot zover de beleving van betrokkenen bij service-integratie. In het vierde deel van deze reeks zullen we nader ingaan op de positionering en toepassing van een service management-tool en de veranderende rol van het management bij service integratie.

Over de auteurs en hun bronnen

Edwin Charité heeft 25 jaar ervaring in Service Management en is als consultant werkzaam voor Paphos Group in Amsterdam.

Jeroen van de Ven heeft ruim 25 jaar ervaring in automatiseringsland. Systeembeheer, applicatie beheer, informatie analyse, projectmanagement, service management en lijnmanagement zijn de gebieden waarin hij zijn ervaring heeft opgebouwd. Momenteel is hij als hoofd MICT Technische Services werkzaam binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ‘s-Hertogenbosch..

Ronald Vendel heeft ruim 35 jaar ervaring in de it-dienstverlening. Hij begon zijn loopbaan in 1980 bij Unisys als applicatieontwikkelaar en vanaf 1999 was hij commercieel verantwoordelijk bij een leverancier van documentmanagementsoftware. Sinds 2004 is Ronald werkzaam bij Mavim en als manager Business Solution Development betrokken bij het gehele klantenportfolio als ook vele partners van Mavim. Zijn focus ligt op het ontwikkelen en bieden van nieuwe toepassingen met Rules, geavanceerde software van Mavim die wordt ingezet bij zo’n duizend organisaties wereldwijd, over de as van thema’s zoals 'proces- en kwaliteitsmanagement', 'business en it-alignment' tot 'enterprise transformation'.

Basis voor dit artikel zijn de volgende (inspiratie-)bronnen:

  • ISM is een product van Servitect
  • Veranderkrachtmodel, Ten Have
  • Theory U, Otto Scharmer
  • 'Thinking in Promises', Mark Burgess
  • PDCA, Deming
  • 'De zeven stappen van effectief leiderschap', Stephen R. Covey
  • Theory of Constraints, Goldrath
  • 'Beheer van informatiesystemen', Prof. Dr. Ir. Maarten Looijen
  • 4-fasenmodel, Hardijono
Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5654162). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×