Managed hosting door True

'Tijdig bemiddelen lost 75 procent conflicten over IT-deals op'

Het nadeel van de achterkant van een sigarendoosje

 

Automatiseren is een hachelijke bezigheid. Het glas dat geheven wordt bij de ondertekening van een contract, valt nogal eens in scherven als na verloop van tijd partijen het oneens zijn over de kwaliteit van het product. Wat dan? Een stapje harder lopen, of juist de hakken in het zand? En is zo'n ontwikkeling ook te voorkomen? Over de broze relatie tussen leverancier en klant.

Natuurlijk, in de meeste gevallen gaat het goed. Maar toch zijn in de IT-sector ontevreden klanten niet bepaald een onbekend verschijnsel. Het doorbladeren van een jaargang Computable levert tientallen berichten op over grote en kleine problemen tussen leveranciers en klanten.
"Het vastleggen van automatiseringsovereenkomsten is traditioneel een nogal verwaarloosd aspect", verklaart IT-makelaar en conflictbemiddelaar B. Slijk de situatie. "Er worden grote deals gesloten op de achterkant van een sigarendoosje. In bijna alle gevallen is een conflict terug te voeren op een verschil in verwachtingspatroon. Het verschil wordt in stand gehouden omdat er geen goede overeenkomst gesloten wordt."
Onvoldoende ervaring bij de klant met het afsluiten van contracten is een belangrijke oorzaak, volgens Slijk: "Het blijft een uitzondering dat er in de aankoopfase gezegd wordt: kom, laten we er eens iemand bijhalen die er specifiek voor geleerd heeft. 'Dat doen we zelf wel even' denkt men vaak."
Het probleem is dat er in de automatisering geen voorschriften zijn zoals dat bijvoorbeeld in de bouwwereld het geval is. Slijk: "Als je een huis laat bouwen kun je wel voor verrassingen komen te staan, maar het zal niet snel gebeuren dat je de deur van de woonkamer opentrekt en dan ziet dat het plafond maar één meter zestig hoog is. We missen die voorschriften in de IT-branche, waardoor er geweldige misverstanden kunnen ontstaan. Je moet bij de contractopstelling ervoor zorgen dat je elkaar verschrikkelijk goed begrijpt."

Zorgvuldigheid

Qua omvang behoorde het tot de grotere projecten, de opdracht die automatiseerder Raet in 1996 kreeg om het salarisadministratiesysteem van de overheid te renoveren en te verbeteren. Voor de renovatie trok het ministerie 7,5 miljoen gulden uit, de contractwaarde voor de verbetering liep op tot 5 miljoen. Met 225.000 klanten in het systeem was het een project om trots op te zijn.
Maar in maart dit jaar zette het ministerie van Binnenlandse Zaken Raet buiten de deur vanwege problemen. Volgens het begeleidende agentschap Informatievoorziening Overheidspersoneel (Ivop) bleef Raet in gebreke wat betreft de kwaliteit. Na anderhalf jaar samenwerking werd de automatiseerder naar huis gestuurd. "We kregen onvoldoende medewerking, het ontbrak aan specificaties en detailinformatie", zei directeur Willemsen van Raet-Personele Systemen daarover vorige week in Computable.
Het is een schoolvoorbeeld van een conflict, vindt IT-makelaar Slijk. Hij hoort het argument van 'onvoldoende medewerking' vaker van leveranciers. "Ik zeg dan onmiddellijk: dat is een verkeerd argument. Als je als leverancier zegt: ik ga iets voor u maken, dan kun je dat pas zeggen als je alle specificaties hebt. Dat is een kwestie van zorgvuldigheid. Doe je dat niet, dan neem je willens en wetens een risico."
De wens om snel tot zaken te komen speelt vaak een rol, weet hij. "De leverancier wil graag snel een koopovereenkomst, liefst alleen met een inspanningsverplichting in de sfeer van 'we zullen ons best doen'. Klanten hebben vaak het idee: We zijn al zo lang bezig, laten we nu maar eens beginnen. Die leverancier doet wel wat ik wil, en zo niet, dan hou ik gewoon de betaling een poosje op. Dat werkt natuurlijk niet altijd."

Niet verbaasd

Hij vermoedt dat Raet zichzelf overschat heeft bij het aannemen van de opdracht van Binnenlandse Zaken. Slijk, die in 1991 zijn bedrijf Promedico verkocht aan Raet: "Ik ken het bedrijf een beetje. Ik was niet verbaasd toen ik in de krant las dat het niet goed ging."
"Je weet dat de overheid een klant is waarbij je geweldig op je tellen moet passen. Dat komt, laat ik het zo formuleren, omdat de salarisschalen van de overheid niet zodanig zijn dat de meest briljante automatiseringsdeskundigen in dienst zijn bij de overheid. Anderzijds weet je dat ze wel een partij juristen in dienst hebben om bang van te worden. En de overheid is door zijn inkooppotentie een hele belangrijke marktpartij, die de markt aardig naar zijn hand kan zetten."
"Als je dus iets doet voor de overheid, dan moet je geweldig op je tenen lopen. Je moet dan niet roepen: we doen dat wel even voor een leuke prijs. Raet heeft op het gebied van salarisverwerking een reputatie die staat als een huis. Het gevaar is dan dat er een houding ontstaat van 'dat varkentje wassen wij wel'. Een stukje zelfoverschatting als gevolg van een dominante positie in de markt."

Millennium-probleem

Willemsen bestrijdt de lezing van Slijk. Hij stelt dat het project vooral vastliep omdat de overheid bang was voor de naderende millennium-wissel. Daardoor liep de tijdsdruk hoog op. Omdat voor de overheid onzeker bleef of Raet het systeem voor de eeuwwisseling op poten zou hebben, koos men ervoor te stoppen en het oude systeem millennium-proof te maken. Willemsen: "Ik schat in dat als het millenniumprobleem er niet geweest was, het project gewoon afgemaakt zou zijn."
Dat het project verder niet goed liep, wijt hij aan het in gebreke blijven van de overheid bij het tijdig nakomen van afspraken over de samenwerking. Dat, gecombineerd met de trend om grote projecten in een vooraf vastgestelde strakke tijdsplanning af te moeten leveren, heeft de problemen veroorzaakt. Het is een probleem dat de hele sector treft, volgens hem.
Willemsen: "Ik denk dat de ontwikkeling van 'fixed-time' projecten een groot risico is voor de opdrachtnemer. Vooral als de opdrachtgever z'n specificaties niet honderd procent voor elkaar heeft. In dit geval was het een project met een zodanige aard dat niet alle specificaties van te voren gegeven kónden worden."
"Als het project gefaseerd verloopt, is het risico niet zo groot. Maar als je op voorhand het hele verhaal moet garanderen in een vaste tijdsplanning, dan ben je toch vaak in de loop van het traject afhankelijk van de opdrachtgever; of die je op het juiste moment van de juiste informatie voorziet. En als dat niet komt, of te laat komt, dan ontstaat er grote vertraging."

Zakelijker

Slijk erkent dat het klimaat bij de overheid de laatste jaren veranderd is. "Vroeger waren er gigantische budgetoverschrijdingen mogelijk, en er was altijd een houding van: we komen er samen wel uit. Met de verplichte aanbesteding van projecten is dat veranderd. De overheid wordt gedwongen veel zakelijker op te treden. Die zakelijkheid staat toch enigszins haaks op de wijze waarop men tot nu toe omgegaan is met de IT-industrie."
Toch is het verhaal van Willemsen voor hem een illustratie bij zijn stelling dat er vooraf te weinig doorgesproken wordt over de verantwoordelijkheden van leverancier en klant.
"Ik hoor van leveranciers vaak het excuus 'we hadden eigenlijk een vooronderzoek moeten doen, maar daar wilde de klant niet voor betalen' of 'daar was geen tijd voor'. Die opdracht had je niet aan moeten nemen, zeg ik dan."

Teer punt

Praten over vastgelopen projecten doen automatiseerders en hun klanten niet graag. Wat zijn de meestgekozen oplossingen? De prijs verlagen? Meer werk doen dan afgesproken? Bemiddelen?
Een telefonische speurtocht op basis van krantenberichten levert zuinige reacties op. De een wil er niet meer over kwijt dan 'het is geen prettige ervaring'. "Het is altijd een teer punt, zoiets" zegt een ander. "Er is veel gepraat. De discussie is in der minne geschikt. Maar ik wil liever geen oude koeien uit de sloot halen. De leverancier heeft een stapje harder gelopen, zo werkt dat."
Raet-directeur Willemsen schaamt zich er niet voor te erkennen dat hij geregeld meer moet doen dan vooraf ingeschat was. Van de meerkosten van het project bij Binnenlandse Zaken maakt hij ook geen geheim: "Wij hebben daar drie miljoen gulden extra ingestoken."
"Het komt heel vaak voor dat wij een extra inspanning leveren om te voorkomen dat de klant ontevreden is. Want er is ons veel aan gelegen om kwaliteit te leveren. Je kijkt ook niet naar het rendement van een afzonderlijk project, je kijkt naar een verzameling van werkzaamheden. Er zijn projecten die snel en goed lopen waar je wat extra's aan overhoud, en er zijn projecten waar je wat meer aan moet doen."
"Dat is inherent aan deze complexe business. Ik vind dat normaal. In het geval van Binnenlandse Zaken had ik er ook geen probleem mee om er extra geld in te stoppen, omdat we nog jarenlang met elkaar moesten samenwerken en er nog genoeg mogelijkheden waren om wat rendement terug te winnen. We zouden een operationeel contract van vijf jaar krijgen van 10 à 12 miljoen per jaar. Het risico van een extra investering neem je dan met het oog op de relatie. En ook omdat je je nek ervoor uitgestoken hebt om het te doen."

Geen rechter

"Bij Xerox zeiden we altijd: nooit naar de rechter gaan! Kies voor een commerciële oplossing, of zoek een bemiddelaar. De rechter levert op de lange termijn niets op."
Wanneer de schuldvraag duidelijk is, lijkt een gang naar de rechter voor de hand te liggen. Maar de uitslag kan jaren op zich laten wachten, terwijl de kosten flink kunnen oplopen. Bovendien komt het de relatie met de klant niet ten goede. Daarom wordt steeds vaker gekozen voor een andere weg: die van bemiddeling.
Drs. J.J. Borking, secretaris van de Stichting Geschillenoplossing Automatisering (SGOA), ziet jaarlijks enige tientallen voorbeelden langskomen van projecten waar het niet goed mee gegaan is. Wanneer leverancier en klant met elkaar overhoop liggen, is er voor Borking maar één antwoord: bemiddelen en nog eens bemiddelen. De SGOA doet het - zonder winstoogmerk - zo'n dertig keer per jaar, en in de grote meerderheid van de gevallen betekent het de oplossing voor een gerezen conflict.
De meeste conflicten ontstaan in het midden- en kleinbedrijf. De overheid is slechts voor 5 procent van de zaken verantwoordelijk, aldus Borking. Hij werkte in het verleden voor Rank Xerox in Amerika, waar hij het idee van de 'mini-trial' (bemiddeling) oppikte. Het principe wordt daar toegepast sinds 1976.
Sinds de oprichting in 1989 werkt de SGOA met de methode. "Toen dacht in Nederland nog niemand over mediation na", aldus Borking. De groeiende populariteit ervan laat zich aflezen uit de toename van het werk: de stichting opende dit jaar een 'filiaal' in België, en ook voor Duitsland bestaan er vergevorderde plannen.
Hoewel het middel de harmonie moet dienen, wordt er ook wel misbruik van gemaakt, vertelt Slijk. "Dan gebruikt men de bemiddelingsprocedure om bewijsmateriaal te vergaren waar men in een gewone rechtszaak de andere partij mee om de oren kan slaan."

Geen succes

Ook in het Raet-contract met het Ivop was de bepaling opgenomen dat bij een conflict een bemiddelaar ingeschakeld zou worden. In overleg werd gekozen voor professor Th.J. Mulder. Hij is een van de bemiddelaars van de SGOA. Samen met Raet en het Ivop nam hij begin dit jaar zitting in een commissie.
In het contract was bepaald dat de commissie binnen veertien dagen een niet-bindend advies moest uitbrengen over de vraag hoe het probleem opgelost moest worden. Na beide partijen uitvoerig gehoord te hebben, restte Mulder slechts de conclusie dat doorgaan geen kans op succes bood. Daarvoor bleef het verschil van inzicht in de oorzaak van de problemen te groot.
Voor directeur Willemsen was het de eerste ervaring met het instrument van bemiddeling. Hij is er niet erg over te spreken. "Er is geen enkel oordeel over het handelen van partijen uitgesproken. Ze hebben ook niet tegen Raet gezegd: je had dit of dat moeten doen. Er is alleen geconstateerd dat het op deze manier niet lukte. Men gaf geen advies voor een oplossing. Ik denk dat een mediator moet proberen partijen tot een andere denkwijze te brengen. Zodat beiden wat water bij de wijn doen en proberen met elkaar verder te gaan."

Teleurgesteld

Willemsen: "De Geschillencommissie was niet bereid een oordeel uit te spreken over het handelen van partijen. Als je geen oordeel uitspreekt, dan krijg je de andere partij niet tot een andere denkwijze."
Bemiddelaar professor Mulder reageert verbaast op de kritiek. "Ik had de indruk dat meneer Willemsen zich wel kon vinden in de gang van zaken. Een uitspraak zoals hij die wil, waarbij gezegd wordt wie er schuldig is aan wat en in welke mate, kost maanden. Maar dat stond niet in het contract. In de overeenkomst die Raet zelf ondertekend heeft was bepaald dat er in veertien dagen een uitspraak moest komen over de vraag 'gaan we door met elkaar of niet'. Men wilde geen vonnis, en praten over de schuldvraag is ook niet te doen in zo'n korte tijd."
Hij zoekt de verklaring voor de ontevredenheid van Willemsen in een andere hoek. "Als iemand zijn gelijk niet krijgt, zegt hij al snel: ik ben toch wel een beetje teleurgesteld. Ik denk dat hij een andere uitspraak verwacht had. Een opdrachtnemer wil natuurlijk het liefste doorgaan. Maar als de partijen inzien dat het tot grote problemen en onaanvaardbare risico's leidt, dan is het beter ten halve te keren dan ten hele te dwalen."
Ook Borking is verbaasd over de kritiek van Willemsen op het SGOA. "Wij hebben al meerdere zaken voor Raet gedaan, en daar waren ze heel tevreden over. Zowel op het gebied van arbitrage als van mini-trial."
Willemsen blijft erbij dat de bemiddelingspoging meer had kunnen opleveren. "Ik verwachtte een advies voor de oplossing van het geschil. Kennelijk was dat niet mogelijk. Dat betreur ik nog steeds."

Geduld

Het geschil tussen Raet en de overheid behoort tot de 20 procent van de zaken waarbij bemiddeling geen resultaat heeft. De overgrote meerderheid van zaken kan met wat goede wil opgelost worden, heeft bemiddelaar Slijk gemerkt.
"Vaak komt het neer op: klant, heb een beetje geduld en betaal wat meer, en leverancier, werk wat harder en stop er wat meer uren in. Dan kom je er samen wel uit. Dat geldt voor tachtig procent van de gevallen. Maar dan moet je er wel tijdig bij zijn, de partijen moeten nog 'on speaking terms' zijn en beide partijen moeten er voordeel bij hebben dat het project toch nog afgerond wordt."
"De makke van de IT is het gebrek aan functiescheidingen" vat Slijk de oorzaken voor het vastlopen van projecten samen. "In de bouw heb je metselaars, aannemers en architecten. Ieder heeft zijn eigen verantwoordelijkheid en signaleert problemen bij de ander. In de IT zijn de architect, de aannemer en de onderaannemer vaak in één persoon verenigd. Het ontbreekt aan zelfcontrolerend vermogen."
Waar het volgens hem niet aan ontbreekt zijn zaken als misplaatst eergevoel, ijdeltuiterij en arrogantie. Slijk, cynisch: "Alles wat de mens en dus de informaticus niet vreemd is." De oplossing van conflicten is daar niet bij gebaat. Durf je nederlaag te erkennen, is zijn boodschap. "Op het moment dat er een geschil is, moet je het onmiddellijk bespreekbaar maken. Vijfenzeventig procent van de rechtszaken zou niet bestaan als dat altijd gebeurde."
 
Auke Schouwstra, freelance medewerker.
 
Het Brinkers-arrest
Automatiseringsbedrijven zullen bij de rechter niet snel gelijk krijgen als ze zich verdedigen met de opmerking 'maar ik heb van te voren gezegd dat het een moeilijk project zou worden'.
De rechter zal dan het beroemde Brinkers-arrest uit de la trekken.
Brinkers was een ondernemer die een nieuw softwarepakket wilde. De ingeschakelde automatiseerder waarschuwde uitdrukkelijk dat de onderneming hoge meerkosten riskeerde als zij het programma X aankocht. De directie hield aan, en de leverancier nam de opdracht aan met de mededeling dat het heel erg dom was van Brinkers om het zo te doen.
Toen de zaak misliep, oordeelde de Hoge Raad in april 1986 dat de leverancier toch schuldig was. Die had volgens de rechter de opdracht domweg niet aan moeten nemen als van te voren al zo duidelijk was dat er problemen zouden ontstaan. Nu hij dat wel gedaan had, was hij verantwoordelijk voor de ontstane situatie.

 
Het belang van doorvragen
Vaak is de klant onvoldoende kritisch als er een softwareverkoper langskomt. IT-makelaar Ben Slijk geeft onderstaande dialoog als voorbeeld hoe het wel moet.
 
Leverancier: "Wij hebben hier een prachtig standaardpakket, we hebben uw organisatie bekeken en we denken dat we u een fantastische oplossing kunnen aanbieden voor bedrag X."
Klant: "Nou, geweldig, doet u dat maar."
 
Bij de contractopstelling:
Klant: "U gaat dus een voor ons bedrijf geschikt programma leveren?"
Leverancier: "Bent u gek, ik lever u een standaardpakket!"
Klant: "Maar eerst zei u dat het programma zeer geschikt is voor ons bedrijf?"
Leverancier: "Ja, volgens ons is het geschikt voor uw organisatie."
Klant: "Kunt u dat garanderen?"
Leverancier: "Nee, daarvoor hebben we de organisatie onvoldoende doorgelicht. Dat kost extra geld."
Klant: "Nou, prima. Doet u dat dan maar eerst."
 
65 Procent van de conflicten die Slijk onder ogen krijgt, zouden voorkomen zijn als er vooraf en tijdens het automatiseringsproject zorgvuldig gecommuniceerd was.

 

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1289975). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×