Managed hosting door True

Kennismanagement wint aan belang in IT-organisaties

Leren leren

 

Kennis speelt in toenemende mate een belangrijke rol in tal van IT-organisaties. Kennismanagement moet ervoor zorgen dat de benodigde kennis bij de juiste mensen terecht komt. Daarbij zijn niet alleen techniek en management van belang, maar met name de cultuur van de organisatie. Diverse methoden kunnen de overdracht en de verspreiding van ervaringskennis bevorderen, menen twee medewerkers van het Belastingsdienst Automatiseringscentrum.

Iedere paar honderd jaar is in de westerse geschiedenis sprake van een radicale transformatie. Dan steken we bij wijze van spreken over van het ene stroomgebied naar het andere. In een tijdsbestek van slechts enkele tientallen jaren wordt alles in de maatschappij omgegooid: het wereldbeeld, de elementaire waarden, de maatschappelijke en staatkundige structuren, de kunsten en alle belangrijke instellingen. Vijftig jaar later is er een nieuwe wereld. Wie dan geboren wordt, kan zich geen voorstelling maken van de wereld waarin zijn grootouders leefden en waarin zijn eigen ouders geboren werden. Drucker schrijft in zijn boek De post-kapitalistische maatschappij dat zo'n transformatie op dit moment plaatsvindt. Deze nieuwe maatschappij is een post-kapitalistische maatschappij, waarin naast arbeid en kapitaal met name kennis als (belangrijkste) productiefactor zal gaan fungeren. In de 21e eeuw, het tijdperk van de kennismaatschappij, zullen de doorslaggevende concurrentie-factoren kennisacquisitie en kennisdistributie zijn en zal systematisch beschouwd worden welke kennis de organisatie nodig heeft voor het bereiken van haar doelen.
Quinn geeft (in Intelligent Enterprise) aan dat de tijd is aangebroken voor een nieuw model van organisaties en ondernemingen. De voornaamste oorzaak van deze gedaanteverandering is de opkomst van intellect en technologie - met name in de dienstensector - als sterk rendementverhogende bedrijfsmiddelen.
In het nieuwe model van organisaties volstaat niet langer de situatie waarin iemand aan de top alles uitdenkt en de rest bevelen geeft. Dat werkt gewoon niet meer, aldus Senge in De vijfde discipline. Organisaties zullen moeten veranderen. Persoonlijk meesterschap zal de hoeksteen van iedere succesvolle organisatie zijn. Organisaties zullen 'gevuld' moeten worden met mensen met een hoog vakmanschap, die in staat zijn om consistent gestalte te geven aan de ideeën die zij werkelijk belangrijk vinden. Dat doen ze door zichzelf te verplichten hun leven lang te leren.
Ondernemingen moeten in de ruimste zin van het woord veranderen. Begrippen als kennis, innovatie en leren zullen de kernwoorden van de toekomst zijn. Alles is op enigerlei wijze direct of indirect gekoppeld aan informatietechnologie. Informatietechnologie is een belangrijk middel aan het worden in de 'nieuwe kennismaatschappij'.
Hoe staat het met (onderdelen van) ondernemingen die zich met informatietechnologie bezighouden en ervoor zorgen dat onze maatschappij in een dergelijke stroomversnelling terecht komt? Hoe gaan IT-bedrijven met begrippen als kennis, innovatie en leren om? Gezien de druk op deze bedrijven om zaken als het millenniumprobleem en de euro aan te pakken, is het maar de vraag of ze zelf toekomen aan het succesvol bedrijven van kennismanagement.

Kennisprobleem

Informatica is in de organisatie een onlosmakelijk deel geworden van beleid en uitvoering en is als zodanig niet meer als apart geheel te zien. De betrokkenheid van de gebruiker bij het opstellen van een informatie- en automatiseringsplan als gevolg van het businessbeleid zal hoog zijn. Er zal een wisselwerking plaatsvinden tussen het businessplan van de gebruiker en de stuwende informatietechnologie om tot een optimale benutting van de IT te komen. Dit stelt automatiseringscentra echter steeds vaker voor een 'kennisprobleem'. Zo ook het Automatiseringscentrum van de Belastingdienst.
Door de aard van zijn werkzaamheden is dit centrum permanent verknoopt met de wereld van de informatietechnologie en wordt het geconfronteerd met de snelle ontwikkelingen in dat veld.
De kerntaken zijn het ontwikkelen en exploiteren van informatiesystemen en van de technische infrastructuur van de Belastingdienst.
Het kennisprobleem binnen het Automatiseringscentrum is te verklaren door een aantal generieke gebeurtenissen van deze tijd.
Allereerst is de snelheid van de ontwikkeling in de IT zeer groot. De levenscyclus van automatiseringsproducten wordt steeds korter; doorlooptijden van 19 maanden komen al voor. Informatiesystemen, die het afgelopen jaar voor het eerst op een belastingeenheid draaien, zijn gebouwd met talen en op platformen, waarvan de leveranciers het onderhoud al weer hebben opgezegd. Mensen zullen continu bijgeschoold moeten worden; leren is een belangrijke voorwaarde geworden; opbouw en beheer van kennis is een vereiste.
Verder zijn de verschillen tussen vraag en aanbod groot. Een gedeelte van dit verschil wordt opgevuld door het inhuren van extern personeel van softwarehuizen en uitbestedingconstructies. Het gevolg van veel extern personeel is echter dat het Automatiseringscentrum een groot aantal medewerkers te 'bestieren' heeft en het is geen eenvoudige klus om in een kennisintensieve organisatie alle neuzen gelijkgericht te krijgen. Daarnaast is het verloop, met name in de pool externe medewerkers, groot, waardoor veel kennis en gelijkgerichtheid verloren gaat. Bij uitbesteding blijkt het proces van kennisoverdracht vaak moeizaam te verlopen: de kennis van het systeem blijkt 'tussen de oren' te zitten en niet verwoord te zijn in documenten.
Tenslotte is er enerzijds een ontwikkeling waarbij steeds meer functionaliteit verdwijnt vanuit de applicatie naar middleware-componenten. Tegelijkertijd nemen desktop-faciliteiten in kracht toe. Hierdoor komen er steeds meer mogelijkheden voor de eindgebruiker en wordt de 'voorkant' van deze automatisering in toenemende mmate minder uitgevoerd door gespecialiseerde bedrijven zoals het Automatiseringscentrum. Het effect is dat de applicatielaag ertussenin smaller zal worden, maar ook complexer, waardoor het kennisprobleem steeds pregnanter naar voren komt.
Daarom wordt momenteel gewerkt aan de invulling van kennismanagement. Uit een zojuist afgerond deelonderzoek op het gebied van kennismanagement binnen het Automatiseringscentrum blijkt dat deze actieve aandacht hard nodig was: 'De problemen binnen een projectgroep ten aanzien van kennismanagement hebben betrekking op het gebruiken van toegankelijke kennis, communicatie en besluitvorming. Informatiebronnen zijn niet voldoende toegankelijk, de informatie komt te laat, is verouderd en irrelevant. Ook is het onduidelijk, waar men bepaalde informatie kan vinden'.
De kernvraag hierbij is: Is kennismanagement een kwestie van techniek, van management of van cultuur?

Persoonlijke kennis

Kennis is te onderscheiden in expliciete en impliciete kennis. Nonaka noemt 'explicit knowledge' kennis die we kunnen communiceren in taal. Het gaat om kennis die is vastgelegd in onze handboeken, procedures en productspecificaties (systeembeschrijvingen). Dit is formele kennis.
Tacit knowledge ('tacit' betekent stilzwijgend) is de kennis die niet verwoord is en die misschien ook wel niet vast te leggen is. Dit stelt Smit in haar artikel Tacit knowledge in Opleiders in Organisaties). 'Tacit knowledge' kan alleen door ervaring worden opgedaan. Deze ervaringskennis is persoonlijk en contextgebonden, en moeilijk aan anderen over te dragen. Desondanks speelt deze een belangrijke rol in organisaties; veel beslissingen en voorspellingen worden erop gebaseerd.
In automatiseringsorganisaties bestaat de neiging om de oplossingen voor aangedragen problemen te zoeken in de automatisering. Dit is logisch, want daar heeft men tenslotte het meeste verstand van. Ook bij kennismanagement denkt men al snel aan kennissystemen, kennisdatabanken, intranet, enzovoort. Bij het Automatiseringscentrum is sinds kort een intranet beschikbaar. Hiermee is aan een belangrijke voorwaarde voldaan om formele kennis snel te verspreiden en toegankelijk te maken.
Om ervaringskennis te ontsluiten en te verspreiden is echter meer nodig dan een oplossing in de technologische hoek.
Als we door de 'managementbril' naar kennismanagement kijken, dan benaderen we kennismanagement als logistiek probleem (op de juiste plaats, op het juiste moment, de juiste hoeveelheid kennis).
In zijn inaugurele rede (februari 1996) stelde Kessels dat het 'proces van kennisproductiviteit niet om management in de zin van doelgericht plannen, systematisch inrichten, sturen, budgetteren en controleren gaat. Managers kunnen wel meewerken aan een gunstig leerklimaat, de samenwerking tussen medewerkers bevorderen en de werkomgeving zo goed mogelijk outilleren met ondersteunende hulpmiddelen.' Aan het feitelijke proces van het creëren en toepassen van kennis kan weinig leiding gegeven worden, aldus Kessels. Overigens wil dit niet zeggen dat de 'management-kant' van kennismanagement voor het Automatiseringscentrum van minder belang is. Binnen deze afdeling van de Belastingdienst zijn kennismanagementprocessen benoemd als het inventariseren, ontwikkelen, alloceren, onderhouden en afstoten van kennis. Tevens zijn expertisecentra opgericht die verantwoordelijk zijn voor de kennismanagementprocessen van hun expertisegebied. Dit impliceert dat expertisecentra verantwoordelijk zijn voor de gehele levensloop van kennis. We zijn ons ervan bewust dat dit voornamelijk gericht is op het expliciet maken van kennis.
De vraag blijft of de formalisering van de techniek-kant of de managementkant van kennismanagement voldoende oplevert. Naar onze mening niet! Wanneer de techniek is gerealiseerd en de kennismanagementprocessen zijn benoemd, is de grip op de formele kennis toegenomen. Maar de ervaringskennis die persoonlijk en contextgebonden is, laat zich niet vangen in formele systemen en kennismanagementprocessen. De cultuur en het gedrag van medewerkers in de organisatie bepalen of deze ervaringskennis daadwerkelijk verspreid en gedeeld wordt. De oplossing van het kennisprobleem moet niet alleen bij techniek en management worden gezocht, maar met name in methoden en technieken die de overdracht en verspreiding van ervaringskennis bevorderen en in het opsporen en oplossen van leerblokkades die de verspreiding van ervaringskennis verhinderen.

Ervaringskennis overdragen

In de literatuur zijn veel methoden en technieken te vinden om ervaringskennis over te dragen. Een aantal van deze methoden en technieken en de randvoorwaarden worden hier beschreven.
De krachtigste leerprocessen vinden op en rond het werk plaats. Stimulerende werkvormen als ontdekkend leren, probleemgericht leren, action learning en prototyping hebben een sterke binding met de praktijk en zijn zeer geschikt om ervaringskennis over te dragen en te genereren.
Uitgaande van de stelling dat 'het leven de beste leerschool is' werken deelnemers bij 'action learning' aan reële projecten. Zij kiezen zelf een sponsor die hen een weg helpt te banen in de organisatie. Door de projecten met elkaar in kleine groepen te bespreken, ontstaat een intensieve confronterende reflectie met lotgenoten. Het gevolg is een intensief leerproces (leren te leren). Een andere methode die uitgaat van eigen ervaringen van deelnemers is de critical incidents-methode. Effectieve en ineffectieve incidenten die de deelnemers zelf hebben meegemaakt, worden met elkaar besproken en er worden belangrijke categorieën en principes geformuleerd.
Ook is voor de verspreiding van ervaringskennis actiever gebruik te maken van het informele netwerk binnen en buiten de organisatie. Te denken valt aan deelname aan allerlei netwerkbijeenkomsten, intervisie, uitwisselingsgroepen, platforms, enzovoort. Het is aan te bevelen om met name nieuwe medewerkers expliciet aan te leren hoe ze in het informele netwerk van de organisatie een plaats kunnen veroveren.
Door ervaren en onervaren mensen te laten samenwerken gaat ervaringskennis over van leermeester naar leerling.
Steeds weer samenwerken met dezelfde collega's bevordert de uitwisseling van ervaringskennis onvoldoende. Door interne arbeidsmobiliteit te stimuleren bevorder je niet alleen de spreiding van kennis, maar wordt ook begrip voor elkaar gecreëerd. Mobiliteit laat ervaringskennis door de organisatie heen vloeien.
Het gebruik van technieken als metaforen, analogieën, beelden en sprookjes stimuleert het ontwikkelen en overdragen van ervaringskennis. Het heeft een sterke invloed op het gedrag van de luisteraar. Middels oude volkswijsheden en spreekwoorden wordt complexe informatie overgedragen. Nonaka beschrijft het proces van expliciteren van 'tacit knowledge'. Hierin worden metaforen gebruikt om mensen te laten uitdrukken wat ze weten, maar niet kunnen zeggen ('finding a way to express the inexpressible').
De dialoog is een onderzoeksgesprek, gericht op gezamenlijk nadenken, op redelijke argumentatie en gemeenschappelijk onderzoek van een thema. Het doel is uit te stijgen boven het niveau van het individuele denken: men 'luistert' intens naar elkaar en schort de eigen mening op. Een dialoog is bij uitstek geschikt om ervaringskennis over te dragen, maar ook te toetsen.
Tenslotte is de techniek van het hardop-denkprotocol bruikbaar voor het analyseren van cognitieve vaardigheden die niet goed zichtbaar of observeerbaar zijn. Zet tijdens het uitvoeren van handelingen bijvoorbeeld een deel op video en bespreek dit stukje voor stukje intensief na met de expert. Ook kan men een ervaren persoon een offerte laten lezen en hem vragen de gedachten, die tijdens het lezen bij hem opkomen, uit te spreken of in de kantlijn op te schrijven.

Randvoorwaarden

Een organisatie kan het gebruik van methoden voor het overdragen van ervaringskennis stimuleren. Een aantal randvoorwaarden is hierbij van belang; allereerst tijd en ruimte. Moedig het geregeld voeren van dialogen en andere vormen van communicatie aan. Dit creëert, wat Nonaka noemt, een 'common cognitive ground' en levert een belangrijke bijdrage aan de transformatie en verspreiding van ervaringskennis.
Verder wordt bij de overdracht van ervaringskennis een fors beroep gedaan op de communicatieve vaardigheden van een ieder. Contacten binnen en buiten de organisaties worden steeds belangrijker; het hebben van technische vaardigheden alleen is niet meer voldoende. Zeker nu één individu niet alle benodigde kennis kan bezitten, zijn vaardigheden vereist om in de organisatie toegang te krijgen tot de benodigde kennis die anderen bezitten.
Daarnaast moeten medewerkers zich bewust worden van het feit dat ze bepaalde kennis hebben en zich afvragen welke collega's die kennis ook nodig zouden kunnen hebben. Ook moeten medewerkers zelf initiatieven ontplooien voor het verwerven van kennis.
Tenslotte is het belangrijk aandacht te hebben voor leerblokkades die het verspreiden van ervaringskennis verhinderen of vertragen. Leerblokkades kunnen op individueel en op organisatie-niveau voorkomen. Op individueel niveau kunnen overtuigingen en opvattingen van professionals en de over-identificatie van de eigen functie leerblokkades opleveren. Op organisatie-niveau is er aandacht nodig voor leerblokkades als gevolg van bijvoorbeeld de cultuur (onderlinge relaties tussen groepsleden; wij-tegen-zij-gevoel; openheid; tijd voor reflectie) of de structuur (streng afgebakende functies belemmeren innovatie; een beloningsysteem dat alleen de taak beloont en niet het leren).

Cultuur

Onze maatschappij is aan het veranderen en als gevolg daarvan moeten ondernemingen ook veranderen. Niemand weet nog precies waarheen en hoe, maar duidelijk is geworden dat kennis, innovatie en leren hierbij sleutelbegrippen zijn. Tevens is informatietechnologie een belangrijk hulpmiddel in de 'nieuwe maatschappij'. Daarom is met name kennismanagement in IT-bedrijven hier onder de loep genomen. Informatica is onlosmakelijk verbonden met beleid en uitvoering van ondernemingen. De betrokkenheid bij IT-ontwikkelingen van de gebruiker, zijn kennis van IT en de eisen die de gebruiker stelt, zijn toegenomen. Dit, gecombineerd met de stuwende kracht van IT zelf, vraagt om optimale benutting van deze IT. De automatiseringscentra zelf worden hiermee steeds vaker voor een kennisprobleem gesteld. Voor kennisintensieve bedrijven, zoals IT-bedrijven, is het zeer wenselijk kennismanagement te bedrijven.
Waarop moet een automatiseringsorganisatie die zich bezighoudt met kennismanagement, zich nu richten? Moet de aandacht gaan naar de techniek, naar het efficiënt inrichten van de kennismanagementprocessen of naar de cultuur van de organisatie?
Met het realiseren van de techniek en het goed inrichten van je kennismanagementprocessen heb je slechts een beperkt deel van het kennisprobleem getackled. De grip op de formele kennis is toegenomen. De ervaringskennis, die persoonlijk en contextgebonden is, laat zich echter niet vangen in formele systemen en processen. Cultuur en gedrag van medewerkers bepaalt in hoge mate of ervaringskennis daadwerkelijk verspreid en gedeeld wordt in organisaties. Daarom verdienen concreet toepasbare methoden en technieken om ervaringskennis te verspreiden de aandacht. Omdat leerblokkades (op individueel en op organisatie-niveau) de verspreiding van ervaringskennis verhinderen of vertragen, moeten organisaties ook daarvoor oog hebben.
 
Drs. A.P. Kuiper is plaatsvervangend sectorhoofd van Beheer en Exploitatie in het Belastingsdienst Automatiseringscentrum te Apeldoorn.
J.H. Klunder is opleidingsadviseur van Personeel en Organisatie aldaar.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1371844). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×