Managed hosting door True

Machteloze ICT'ers: weer een project mislukt

13 procent van alle ICT-projecten haalt eindstreep niet

 

Je ziel en zaligheid leggen in een automatiseringssysteem dat nooit wordt opgeleverd: het overkomt steeds meer ict'ers. Demotivatie, frustratie en cynisme zijn het gevolg.

Bijna elke ict'er overkomt het wel eens: maanden, soms jaren werken aan een project dat nooit wordt afgerond. Zeker in de jaren na de kredietcrisis wordt er voorzichtig geïnvesteerd en sneuvelen veel projecten die uitlopen of te duur worden. En dat gebeurt niet alleen in het bedrijfsleven. Zo maakt het kabinet bekend voorlopig niet meer in ict te investeren - en er waar mogelijk op te bezuinigen. Onlangs nog stopte het ministerie van Justitie het project Cajis, een nieuw gevangenisinformatiesysteem dat deze maand had moeten werken en waaraan al twaalf miljoen euro is uitgegeven.

Iets waaraan je maanden hebt gebouwd nooit in werking zien, schaadt het vertrouwen in je werkgever, zegt hoogleraar arbeidspsychologie Wilmar Schaufeli. ‘Een werknemer heeft een psychologisch contract met zijn werkgever. Je werkt voor een organisatie, zet je daarvoor in - je werkt bijvoorbeeld geregeld over - en dan verwacht je daar ook wat voor terug, namelijk kunnen opleveren waar je zo hard aan hebt gewerkt.'

Ict'ers zijn vaak hbo of universitair opgeleid, zegt Schaufeli. ‘En hoogopgeleiden zijn vooral intrinsiek gemotiveerd. Zij vinden het werk op zichzelf heel leuk en steken daar veel energie in. Het zijn betrokken medewerkers.' Maar werknemers die te vaak teleurgesteld worden, raken gedemotiveerd en zetten zich niet meer volledig in. Daarbij maakt het wel uit hoe projecten worden stopgezet, zegt Onno Hamburger, trainer en ‘gelukscoach' bij trainingsbureau Van Harte & Lingsma. ‘Onverwacht mensen van een project halen tast hun gevoel van autonomie aan. Een werknemer voelt zich machteloos.'

Machteloosheid

Caroline Rijkink (42) kent dat gevoel van machteloosheid. Zij werkte drie jaar lang als projectmanager dag in dag uit aan een nieuw intranet voor een grote bank. ‘Binnen het projectteam was een goede vibe, hoewel het project steeds moeilijker in de hand te houden viel.' In het begin van 2004 diende het projectteam een aanvraag in voor een nieuw budget voor 2005. ‘Er was een grote bezuinigingsoperatie bij de bank, steeds moesten we onze plannen en budgetvoorstel aanpassen. In de laatste fase keurde de raad van bestuur het voorstel af.' Rijkinks manager vertelde dat het project werd stilgelegd. Het project zou eventueel in uitgeklede vorm verder gaan. ‘Ik geloofde het nieuws eerst niet. Ik was het er totaal mee oneens, legde me niet zomaar bij de beslissing neer. Dagen heb ik overwogen of ik bij de raad van bestuur zou binnenstappen om uit te leggen dat het project op den duur geld zou opleveren.' Maar aan de andere kant had de bank ook Rijkinks vertrouwen geschonden en wilde ze er niet meer werken. ‘Ik ben meteen begonnen met solliciteren. Drie jaar lang had ik als een dominee op de kansel mensen warm proberen te maken voor het project. De energie om dat weer te gaan doen, had ik niet meer.'

Mark Harthoorn (53) kreeg meer dan eens te maken met een ict-project dat voortijdig werd stopgezet. De laatste keer dat het hem overkwam, was hij betrokken bij een groot overheidsproject. Hij werkte er als projectmanager en leverde een ‘ontzettend mooi opslagsysteem' op. Dat weet niemand. ‘Ik mag niet over dit succes vertellen. Het opslagsysteem is nooit in gebruik genomen, het ligt in de prullenbak.' Het project waar het opslagsysteem deel van uitmaakte liep niet, de tijdsplanning en budget werden overschreden. Dat was uiteindelijk ook de reden dat het project werd stilgelegd.

Eén stopgezet project is vervelend, zegt Hamburger, maar als het vaker gebeurt dan worden mensen cynisch en onverschillig. ‘In het begin zijn mensen geïrriteerd of teleurgesteld. Gebeurt het vaker, dan slaat het gevoel om. Onverschillige mensen zijn vervelender dan mensen die weerstand hebben.'

Stilgelegd

Johan Nieuwhuis (31) gaf anderhalf jaar leiding aan een groep programmeurs bij een groot overheidsproject, dat uiteindelijk uit bezuinigingsoverwegingen werd stilgelegd. ‘De wensen van de klant veranderden constant. We hoorden vaak dat het anders moest. Het oude werk werd weggegooid en we moesten opnieuw aan de slag.' De motivatie van het team van Nieuwhuis daalde. ‘Bij elke nieuwe wijziging liepen collega's minder hard om iets op tijd af te krijgen. Collega's deden niet meer goed mee met de vergadering. Ze hoorden onderuitgezakt het commentaar aan.' Voor Nieuwhuis werd het steeds lastiger de programmeurs betrokken te houden. ‘We hebben delen van het systeem opgeleverd, maar er is nooit mee gewerkt. Het geeft energie om mensen te zien werken met wat jij gebouwd hebt. Dat zat er nu niet in. Ik probeerde medewerkers te blijven motiveren door op de technische uitdagingen te concentreren.'

Om de kans op succes te vergroten, vaker met de klant te evalueren en in elk geval een aantal werkende systemen te hebben als het hele project de eindstreep toch niet haalt, worden projecten steeds vaker opgedeeld. Dat ziet arbeidspsycholoog Jan van den Broek van het bureau Arbeids Psychologie Amsterdam althans in de praktijk. Eenderde van zijn klanten werkt in de ict. ‘Met het opleveren van een onderdeel van het ict-systeem heeft de werknemer het idee invloed te hebben op de bouw van het systeem en dat is belangrijk om gemotiveerd te blijven.' Het opdelen van ict-projecten in kleinere stukken wordt agile genoemd.

Een psychologische methodiek die daarbij aansluit heet appreciative inquiry, zegt Hamburger. Deze methodiek zegt dat de aandacht gericht moet zijn op hetgeen dat werkt, aan de hand daarvan voer je veranderingen door. Projecten die met de agile-methodiek worden uitgevoerd zijn korte projecten met heldere doelen. Een klant krijgt een werkend project te zien, geeft commentaar en de ict'er heeft een aantal weken voor de aanpassingen. Hamburger: ‘Het maakt de kans op uitputting van de medewerkers door onverschilligheid kleiner.'

Gefrustreerd

Een werknemer die het vertrouwen in zijn werkgever is kwijtgeraakt heeft eigenlijk maar één optie, zegt Schaufeli. ‘Ik moedig hem aan een andere werkgever te zoeken. Hij is gefrustreerd, cynisch en heeft geen plezier meer in zijn werk.' Harthoorn was al zelfstandige. Nieuwhuis en Rijkink zijn dat inmiddels ook. Rijkink werkte nog vier jaar voor de bank. Na het stopzetten van het project was dat in een functie waarbij ze niets meer met het intranet te maken had. Na een herverdeling van de taken kreeg ze die toch weer. ‘Ik vond het moeilijk om opdrachtgever te blijven. Ik had wensen en ideeën die ik vijf jaar geleden ook al had. Het heeft bijgedragen aan mijn besluit te vertrekken bij de bank.'

Als een werknemer er voor kiest te blijven, dan zal een werkgever weer het vertrouwen van de werknemer moeten herstellen, zegt Schaufeli. ‘Niet elke werknemer heeft de kans te vertrekken bij zijn werkgever, zeker in deze tijd.'

Bij Rijkink, Nieuwhuis en Harthoorn is er intern niet meer over het mislukte project gesproken. Een belrondje onder de grote ict-dienstverleners maakt duidelijk dat dat meer regel dan uitzondering is. Ict-dienstverlener Capgemini bijvoorbeeld, heeft personal coaches in dienst. ‘Navraag leert dat bij hen geen werknemers aankloppen die hulp nodig hebben omdat hun project anders is gelopen dan ze dachten', zegt woordvoerder Madelon Kaspers. Een Capgemini-werknemer evalueert het project ook met de eigen manager. ‘De mogelijke oorzaken van het voortijdig stoppen van het project worden geëvalueerd en waar mogelijk wordt hier lering uit getrokken. In de praktijk blijkt dat men het liefst weer snel een leuk, uitdagend project wil oppakken.'

Die ervaring heeft arbeidspsycholoog Van den Broek ook. ‘Voordat een project wordt stilgelegd gaat daar een periode van gesteggel op de werkvloer aan vooraf. De klant verwijt de leverancier dat het project niet goed loopt en andersom. Als het project wordt stopgezet zorgt dat vooral voor opluchting. Betrokkenen zijn klaar met het project en willen aan iets nieuws beginnen.' Rijkink, Harthoorn en Nieuwhuis herkennen dat. Harthoorn: ‘Je probeert iets in beweging te krijgen dat niet wil lopen. Dat kost ontzettend veel energie. Het is fijn dat daar een einde aan komt en dat je weer met nieuwe energie kunt starten met een nieuw project. Maar de teleurstelling blijft.'

Caroline Rijkink, Mark Harthoorn en Johan Nieuwhuis zijn gefingeerde namen

Dit artikel verscheen eerder op Intermadiair.nl

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3745880). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees ook


 

Reacties

Mensen vergeten vaak dat stopzetten van een project ook een optie is. Je dient regelmatig je businesscase te checken of die nog positief is. Zo niet, direct aan de bel trekken. Ook helpt het om goed requirementsmanagement in te richten en alle stakeholders aan het begin te betrekken, dat voorkomt teleurstellingen achteraf. Verder is committment van management nodig. Eigenlijk allemaal heel eenvoudig, maar het zijn vaak de mensen die het verschil maken, niet zozeer de techniek alleen.

Kortom, vaak een gebrek aan visie, management, commitment, duidelijkheid, helderheid. Dat zijn dingen die vaak ontbreken binnen een ICT-project. Althans, dat is mijn ervaring.

"Onverschillige mensen zijn vervelender dan mensen die weerstand hebben" wordt in het artikel gezegd.

Binnen een aantal Ministeries worden betrokken medewerkers die terechte vragen stellen over projecten eruit gewerkt terwijl de onverschillige "beloond" worden (horen, zien en zwijgen). Zo hou je na verloop van tijd vooral de onverschillige over en collega's die te bang zijn om hun oprechte vragen te stellen.

Vervolgens wordt de kwaliteit en betrokkenheid van de eigen medewerkers in twijfel getrokken en wordt het werk uitbesteed aan externe partijen (tegen aanmerkelijk hogere kosten). Hierdoor wordt het eigen personeel nog minder gemotiveerd.

Uiteindelijk mislukken de projecten die extern zijn uitbesteed ook en na verloop van tijd begint het circus overnieuw.

Een vicieuze cirkel waar niemand uit lijkt te willen komen (want er worden miljoenen besteed en de IT wereld is klein, dus we eten er allemaal van)

Of lijkt het maar zo?

In welke wereld leven deze mensen? Dit soort teleurstellingen zijn in de ICT toch de orde van de dag - hoort bij het vak? Zover ik weet is het dan ook altijd de werknemer die bij de werknemen moet aantonen nog gemotiveerd te zijn. Demotivatie ligt wat de bedrijven betreft nooit aan de werkgever, altijd aan de werknemer.

agile is geen wondermiddel. Agile-projecten kunnen ook mislukken. Kans is groot dat ze beter beheersbaar zijn.

@B, 18-01-2011 11:44
Dat zijn dingen die vaak ontbreken binnen projecten in welke discipline dan ook.

Als je in het artikel alle termen *systeem* vervangt door eindproduct of resultaat, dan klopt het nog steeds.

Ik ben geen project manager, en vraag mij al jaren af hoe het kan dat vrijwel geen enkel project, klein of groot, profit of non-profit, ooit afgerond wordt zonder budgetoverschrijdingen. Of komt dat enkel doordat het "Nieuws" altijd alleen maar slecht nieuws is, en ik niets hoor van projecten die binnen budget blijven???

De kracht van de ICT met haar projecten is dat we projecten stil kunnen en durven te leggen als met dat nodig acht.

Pak even de betuwelijn, HSL lijn of de noord-zuid lijn in Amsterdam.
Allemaal prestigieuze projecten, die budgetair gierend uit de bocht gevlogen zijn, en ook ruim te laat klaar waren/zijn.

Niemand die deze projecten heeft gestopt. Teveel gezichtsverlies voor de bobo's, en men vindt dat er geen weg terug is.

In de ICT heeft men in ieder geval nog het lef om een project te stoppen als het teveel dreigt te ontsporen. Daar kan menig andere sector nog een voorbeeld aan nemen!

Het opdelen van grote projecten in kleine stukjes heet natuurlijk helemaal geen Agile. En het is ook al niet één methodiek.

Agile Manifest
We ontdekken betere manieren om software te ontwikkelen door onze praktijkervaring en door anderen daarmee te helpen. Door dit werk hebben we geleerd:

Individuen en interactie boven processen en tools
Werkende software boven uitgebreide documentatie
Samenwerking met de klant boven contract onderhandelingen
Reageren op verandering boven het strikt volgen van een plan
te verkiezen.

Anders gezegd: de zaken aan de rechterkant zijn zeker belangrijk, maar we hechten meer waarde aan de zaken aan de linkerkant.

Het Agile Manifest kent ook principes:

De hoogste prioriteit is de klant tevreden te stellen door het vroegtijdig en frequent opleveren van bruikbare software.
Werkende software frequent opleveren, liefst iedere paar weken, hooguit iedere paar maanden.
Werkende software is de belangrijkste maat voor vooruitgang.
Sta open voor veranderende eisen, zelfs laat tijdens de bouw. Agile processen benutten verandering en leveren zo een concurrentie voordeel voor de business.
Vertegenwoordigers van de business en ontwikkelaars werken dagelijks samen gedurende het gehele project.
Bouw projecten rond gemotiveerde individuen. Geef hen de omgeving en de ondersteuning die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze de klus klaren.
De meest efficiënte en effectieve manier om informatie te delen in een ontwikkelteam is met elkaar te praten.
De beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelfsturende teams.
Voortdurende aandacht voor een hoge technische kwaliteit en voor een goed ontwerp versterken agility.
Agile processen maken continue ontwikkeling mogelijk. Opdrachtgever, ontwikkelaars en gebruikers moeten een constant tempo eindeloos kunnen volhouden.
Eenvoud – de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt – is essentieel.
Regelmatig onderzoekt het team hoe het effectiever kan worden en past vervolgens zijn gedrag daarop aan.

Jammer van de verwarrende kop. Die is te snel gekozen. Het artikel gaat over wat het mislukken van ICT-projecten voor de betrokkenen ICT-ers betekent. En daar wordt terecht aandacht voor gevraagd.

Mensen die veel met mislukte projecten te maken hebben gehad, zien zich als speelballen die wegwerpproducten maken. Dat vermindert de wil om een tandje hoger te gaan op spannende momenten. ICT-ers moeten het juist hebben van de combinatie van technische kennis, creativiteit en de wil om door te zetten. En die laatste twee is er alleen als er een positieve sfeer is door successen en waardering.

Helaas is de laatste twintig jaar de wegwerpmentaliteit bij de meeste managers steeds meer de norm geworden. Managers hebben bij hun studie bedrijfskunde nog wel geleerd dat hun medewerkers het echte bedrijfskapitaal vormen, maar wat dat inhoudt zien ze niet. Ze denken vaak dat je als projectmanager even op de tafel gaat dansen, die blik opengetrokken nerds weer blij naar hun werkplek gaan om lekker hard creatief te zijn. Dat is niet zo.
Mede daardoor is de sfeer binnen de ICT verslechterd. Dat zie je al bij de studenten als je een bij een Technische Hogeschool op bezoek bent. Die zijn duidelijk minder enthousiast dan de andere techneuten. En dat kost meer geld dan de managers weten.

"De kracht van de ICT met haar projecten is dat we projecten stil kunnen en durven te leggen als met dat nodig acht."

Dat is echt de wereld op z'n kop. Er zijn een heleboel ICT projecten die wel binnen budget en tijd opgeleverd worden, maar nog niet genoeg. Dat is een kwestie van opgroeien, zowel door opdrachtnemer als opdrachtgever.

Agile is geen wonderpil, net als de watervalmethode. Beide methoden kunnen goed werken, mits ze aansluiten bij de uitgangspunten van het project.

Ik herken de teleurstelling waarnaar verwezen wordt in dit artikel, maar het geheel van ervaringen leest als een enorme hoop gejeremieer van opgroeiende kinderen... geen reclame voor de beroepsgroep!

Leer van je fouten en verbeter!

@Hans

Klopt, maar wat ik aan probeer te geven is dat niet alleen in de ICT-projecten uit de bocht vliegen, maar in bijv. de bouwsector ook.

Alleen ICT-projecten durven we op een gegeven moment te stoppen; de bouwprojecten laten we doorlopen tegen de nodige meerprijs.

Het is eigenlijk heel simpel. Het begint al bij de start. Het project moet intern verkocht worden, dus worden kosten te laag en opbrengsten te hoog ingeschat.
Zo krijgen we de business case rond en het project kan gestart worden. Maar eigenlijk is het dan al gedoemd.
Om de kosten enigszins in de klauw te houden, huurt men onopgeleide goedkope nono's is en wat in het spreadsheet zo leuk lijkt: lager uurtarief levert een lagere kostenpost op, blijkt in de praktijk niet te werken. Meer uren nodig. Nono's blijken niet te voldoen en worden vervangen door andere nono's, kost weer inwerkuren. En aan het eind is het project mislukt.
O ja, de inkoper die de nono's heeft ingehuurd heeft al lang promotie gemaakt, omdat hij zo scherp heeft ingekocht.

Beste Reinier,

Je veronderstelling klopt wel. Projecten die mislukken krijgen vaak veel belangstelling, zeker in de publieke sector (zie ook mijn proefschrift over succes- en faalfactoren bij ICT projecten). Toch verschijnen er ook artikelen over succesvolle projecten. Ik heb er de afgelopen 40 jaar een aantal gepubliceerd in de vakbladen. IT-ers lezen niet zoveel in de vakbladen. De verhalen over mislukte projecten halen vaak de voorpagina van kranten, die een groot lezerspubliek hebben.

Uit onderzoek zijn dit de belangrijkste redenen waarom ICT projecten mislukken:
• Falend projectmanagement 32%
• Gebrekkige communicatie 20%
• Geen doelstellingen 17%
• Gebrek aan overzicht en inzicht op complexiteit 17%
• Verkeerde hardware of software 7%
• Grootte 2%
• Overig 5%

Wat echter in het rijtje ontbreekt is "Goed Opdrachtgever- en Opdrachtnemerschap". Wanneer de opdracht niet helder is, de scope onduidelijk en de resultaten niet goed zijn beschreven, dan is het teruggeven van de opdracht ook een optie.
Naar mijn mening lopen er veel goede Projectmanagers rond, maar de ervaring heeft geleerd dat er minder goede opdrachtgevers zijn.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.