Managed hosting door True

'Shared Services optimaliseren enterprise resource planning'

De winst van het delen

 

Netwerk- en cliënt/server-technologie staan aan de basis van de ontwikkeling van het 'Shared Services'-model: een mogelijke tweede fase voor 'enterprise resource planning'. Met dit nieuwe model is een grotere variëteit aan processen te realiseren. Het betekent wel het herstructureren van de bedrijfsfuncties. Uiteindelijk resulteren die in veranderingen in rapportage, relaties, budgettaire autoriteit, en interactie tussen de diverse onderdelen van de organisatie. Onderzoek toont aan dat de grootste uitdagingen voor en na implementatie niet van technologische, maar van menselijk aard zijn, stelt een senior consultant. ERP- of Shared Services-implementaties zijn in essentie menselijke projecten.

De geschiedenis laat zien dat bedrijven zich op de internationale markt uitbreiden door hun nationale bedrijfsfunctie te kopiëren. Het resultaat is vaak een hoogwaardige complexe structuur met fragmentatie in een aantal kritieke aspecten, allemaal ten koste van lagere kosten en betere dienstverlening: fragmentatie en duplicering van diverse functies bij lokale vestigingen; groepskapitaal verspreid over een aantal entiteiten in complexe financiële structuren; fragmentatie van eigendom van activa, waarschijnlijk voorkomend op de balans van verschillende vestigingen; zelfstandig handelende vestigingen met vaak weinig of geen coördinatie naar andere vestigingen; complexiteit ten aanzien van het bijhouden van gegevens, data en opsporen van transacties tussen vestigingen.
De afgelopen jaren hebben bedrijven getracht deze zaken drastisch aan te pakken, hun kosten en overhead te verlagen door hun energie te bundelen op kernactiviteiten en door perifere bedrijfsactiviteiten af te stoten, en door het stroomlijnen of uitbesteden van diverse bedrijfsinfrastructuren en ondersteuningsprocessen. Echter, nog steeds hebben bedrijven verschillende processen, systemen, locaties en organisaties. Veel van hen zien zich geconfronteerd met vragen als: Hoe zijn de administratieve processen te verbeteren? Op welke wijze kunnen operationele prestaties verbeterd worden en zijn tegelijkertijd de operationele kosten te verlagen? Hoe kan men economies of scale behalen met de operationele zaken die van oudsher vanuit diverse locaties worden uitgevoerd en tegelijkertijd dezelfde taal op hetzelfde moment spreken? Moeten bepaalde activiteiten uitbesteed worden, en zo ja en welke? Wat zijn de risico's en wat zijn de voordelen?

Logisch antwoord

Het Shared Services-model is ontwikkeld als een logisch antwoord op deze vragen. Het helpt functies samen te brengen die vaak worden gedupliceerd binnen de verschillende bedrijfsonderdelen. Dit model elimineert inefficiënties, transactiefouten en onnodige kosten ten behoeve van het corrigeren van deze zaken. Door standaardisatie kunnen diensten worden geleverd tegen lagere kosten en hogere kwaliteit. De implementatie ervan alleen al kan een aanzienlijke besparing opleveren bij het herontwerpen van processen. Men kan er zelfs voortdurende financiële voordelen mee realiseren indien men het model als een onderneming op zich behandelt, die gemeten en dus gemanaged kan worden als elke andere activiteit binnen de organisatie. En juist daarom vormt het een belangrijk ingrediënt voor de strategie van een organisatie gericht op effectiviteit en efficiëntie van de kosten van infrastructuur.
Maar Shared Services houden meer in dan een efficiencyslag. Het gaat om een 'onderneming' binnen de organisatie die technologie, mensen en infrastructuur deelt waarbij voordeel wordt behaald uit gedecentraliseerd management en een minder hiërarchische structuur. Deze 'onderneming' voldoet aan een aantal voorwaarden en acties die streven naar optimalisering van productiviteit door de beste manier te vinden om het werk uit te voeren. De doelen zijn: toegevoegde waarde leveren via het beheren van end to end processen en een goede dienstverlening die de interne klant adequaat bedient;
Aan de basis staan commerciële principes, hoewel deze in sommige gevallen bijgesteld kunnen worden al naargelang de strategische uitgangspunten van een organisatie. Desalniettemin, het Shared Services-concept moet economisch haalbaar zijn en men moet laten zien dat het toegevoegde waarde heeft voor de prestatie van de organisatie.
Dit oprichten van een 'onderneming' vereist een belangrijke mentaliteitsverandering bij degenen die verantwoordelijk zijn voor het verlenen van de diensten. In deze constructie worden zij namelijk verantwoordelijk voor het verzorgen van een efficiënte en effectieve dienstverlening ter ondersteuning van de activiteiten van de organisatie.
Tegelijkertijd vereist deze aanpak een belangrijke mentaliteitsverandering bij de interne klanten. Het is nu immers de interne klant die verantwoordelijk wordt voor een effectief gebruik van de interne diensten. Diensten waarvan gebruik wordt gemaakt om de doelstellingen van de organisatie te vervullen.
Deze diensten kunnen verschillend zijn. In het algemeen zijn ze belangrijk voor de kernactiviteiten van de organisatie. Daarom zal de efficiëntie en effectiviteit ervan een directe invloed hebben op de capaciteit van de te leveren kernwerkzaamheden. De gestandaardiseerde processen stellen het management in de gelegenheid binnen de organisatie consistentie door te voeren, doorzichtigheid te verbeteren en het gebruik van 'best practices' te realiseren.

Met schone lei aan de slag

Veel organisaties kiezen voor het Shared Services-model wanneer de bestaande systemen volledig worden vervangen tijdens het invoeren van ERP of bij een herontwerp van bedrijfsprocessen. Dan is het tijdstip perfect voor het consolideren van processen, het opnieuw definiëren van organisatorische grenzen en om met een schone lei te beginnen met nieuwe systemen. Bij het invoeren van ERP en dit nieuwe model worden bedrijven in staat gesteld om momentum te houden. Het tilt organisatorische verandering naar een hoger niveau, waarbij het initiatief verandert in een meer complex voorstel.
De bedrijfscultuur zal een belangrijke rol spelen op het moment dat besloten wordt tot een optimale overgang naar het nieuwe model. De creatie van de ' nieuwe onderneming' zal namelijk een verschuiving teweegbrengen in de houding van de individuen die verantwoordelijk zijn voor het managen en leveren van diensten. Zij zullen verantwoordelijk worden gesteld voor het leveren van een effectieve en efficiënte dienstverlening om de werkzaamheden van de organisatie in een commerciële omgeving te ondersteunen. Ook zal het een verschuiving teweegbrengen in de houding van de interne klant die verantwoordelijk wordt gesteld voor het effectieve gebruik van de interne diensten om de doelstellingen van de organisatie te bereiken.
Uit een recent onderzoek van Deloitte Consulting onder organisaties die Shared Services implementeerden, blijken de volgende onderdelen belangrijk:

  • Kweek klantgerichtheid in de nieuwe afdeling (formuleer de opbrengst van dit model ten aanzien van klanttevredenheid, creëer een beloningsproces);
  • Beheer verwachtingen van interne klanten (het is belangrijk om een incubatieperiode te stellen waarbinnen de nieuwe organisatie en diens klanten tijd krijgen om hun nieuwe relatie te ontwikkelen);
  • Geef voldoende training aan zowel werknemers van de nieuwe dienst als aan interne klanten (training stelt beide diensten, medewerkers en gebruikers, in staat om op de juiste wijze te communiceren en om zich aan een nieuwe vorm van werken aan te passen).

Tweede fase-onderzoek

ERP-implementaties hebben bijgedragen aan de verwezenlijking van het nieuwe model. 'Enterprise resource planning' zorgt voor een verhoogde bedrijfsstandaardisatie en een Shared Services-organisatie kan hiervan volledig profiteren. De onderzoekers zien het nieuwe model als een manier om technologische- en procesvoordelen van ERP te optimaliseren. Bedrijven met een geïmplementeerd ERP-skelet kunnen de operationele en strategische bedrijfsveranderingen beïnvloeden door gebruik te maken van de processen en de technologische mogelijkheden. Dit is in overeenstemming met het 'Second Wave'-onderzoek op het gebied van 'enterprise resource planning'. In een poging om beter advies te geven over de wijze waarop de waarde is te optimaliseren van ERP-investeringen, is een onderzoek gestart dat inzicht moet geven in de 'best practices' van ERP-implementaties.
Een van de bevindingen is dat de meeste bedrijven die voldoende tastbare voordelen ervan hebben ondervonden, als uitgangspunt nemen dat de implementatie van ERP niet het einde van de rit betekent. Deze bedrijven hebben ook aangegeven dat zij nu de tweede fase ingaan van verbetering en optimalisering. Die brengt ze in drie verschillende fasen van post-implementatie: een solide ERP-systeem (efficiëntie - sneller en goedkopere processen); bouwen voor de toekomst (effectiviteit - beter in staat zijn om beslissingen te nemen); en waarde in gebruik (transformatie - herdefiniëren van strategieën).
In de eerste fase gaat de aandacht van bedrijven uit naar het behalen van verwachte veranderingen in technologie en processen. De nadruk ligt op ondersteuning en het in stand houden van ERP-oplossingen om integriteit en efficiëntie te behouden, en tegelijk op het presenteren van de bedrijfsstandpunten inzake het behalen van de verwachte voordelen. De tweede fase is erop gericht capaciteiten te benutten door het ERP-skelet uit te breiden en de omvang van het proces te herontwerpen om mogelijkheden te ontdekken die toegevoegde waarde kunnen creëren. In de derde fase proberen bedrijven voordeel te halen uit hun nieuwe kernactiviteiten en maken een begin met het herdefiniëren van hun strategie.
De onderzochte bedrijven maakten duidelijk dat het personeel de belangrijkste factor is voor succes en dat men moet anticiperen op een tijdelijke daling van prestaties na de implementatie.
Shared Services-concepten vallen samen met de mogelijkheden voor bedrijfstransformaties van de genoemde tweede fase van ERP. Hoewel gemeenschappelijke processen en systemen het meest kritiek zijn voor het behalen van de verwachte voordelen, is het nieuwe model niet een revolutie die plotseling tot stand is gebracht door het ERP-skelet (dat wil zeggen proces/technologie, communicatie en standaardisatie). Het nieuwe model is een evolutie naar de klant en de cultuur van dienstverlening. Een reis die zich verwijdert van zelfstandige operaties en leidt naar efficiënte, klantgerichte functies met een goed gedefinieerde bestuursstructuur, formele dienstverleningsovereenkomsten en prestatiegerichte maatstaven. Tegelijkertijd stelt Shared Services het bedrijf, door een raamwerk voor integratie van bedrijfsfuncties (support- en kernprocessen), in staat om boven de verwachte operationele efficiëntie voordeel te hebben in juridische-, belasting-, werkkapitaal- en niet-financiële zaken.

Veranderend leiderschap

Volgens het onderzoek heeft ongeveer 60 procent van de organisaties die Shared Services implementeerden het belang onderschat van het proces van veranderend leiderschap voor het aan boord krijgen van mensen en het genereren van steun voor de overgang naar het model. Het topmanagement moet het belang benadrukken van de verandering naar het nieuwe model en de voordelen overbrengen voor bedrijf en werknemers. Wat het veranderende leiderschap verder bemoeilijkt, is de onderschatting van de complexiteit van de transitie van de werknemer. Naast betrokkenheid van de top is veranderingsmanagement en training van wezenlijk belang om de overgang zo soepel mogelijk te laten verlopen. Bedrijven die dit model implementeren moeten aandacht besteden aan de gedragsaanpassingen die nodig zijn voor het werken in de nieuwe organisatie, en door de klanten binnen de bedrijfseenheden. Een duidelijk praktijkvoorbeeld kan de interne communicatie vergemakkelijken. Bij de start kan het helpen om werknemers bijeen te brengen voor een bepaalde doelstelling. Succesvolle voorbeelden kunnen worden getoond en geaccentueerd om de gang erin te houden.
Vaak heeft men moeite de kwaliteit van een dienst te evalueren. Met andere woorden, klanten weten niet hoe de Shared Services-groep presteert, tenzij het hen verteld wordt. Een noodzakelijke voorwaarde voor succes is het hanteren van Shared Services-contracten of 'service level agreements', die op gezette tijden resultaten meten door de statistieken en metingen bij te houden. Statistieken die de prestaties van het nieuwe model meten, moeten reflecteren wat belangrijk is voor de organisatie als een geheel en wat belangrijk is voor de betreffende individuele bedrijfseenheden.
Het implementeren van Shared Services is een gevoelig en emotioneel geladen onderwerp, vaak gekenmerkt door organisatorische strijd. Een omgeving die open staat voor verandering met een sterke betrokkenheid van de top, blijft een voorwaarde voor een succesvolle overgang naar het nieuwe model. Het onderzoek naar Shared Services van Deloitte Consulting is consistent met de 'Second Wave'-bevindingen rond ERP. Een technologische bedrijfstransformatie is een voortdurend verbeteringsproces. Een reis die (nog steeds) begint en eindigt met leiderschap, het meest onderschatte onderdeel van transformatie.
 
Armando Vacondio, senior consultant Deloitte Consulting

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1383263). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×