Managed hosting door True

Selectie personeel is onderdeel van kennisbeheer

 

Kennis krijgt pas echt waarde indien iemand ook de vaardigheden heeft om die kennis toe te passen. Omdat vaardigheden zijn aan te leren en gedrag kan worden bijgestuurd, heeft effectief kennisbeheer volgens Daan van der Weele 'àlles' (maar niet alleen) te maken met de selectie en training van personeel.

Op 30 november 1999 sprak Kathy Harris van de Gartner Group op het Kennismanagementcongres in Zeist over kennisbeheer als 'managing intellectual assets'. In zijn bespreking vorige week (Computable, 2 juni) van ons rapport 'Eerlijk zullen we alles delen?' geeft Erik Vlietinck aan dat bij zijn weten de Gartner Group nog nooit zoiets gezegd heeft.
Op zich is dat niet zo erg, ware het niet dat hij daaruit de conclusie trekt dat het betreffende citaat een fout in het rapport is. Helaas staat zijn boekbespreking vol van dergelijke fouten en onnauwkeurigheden. In zijn stuk haalt hij vooral citaten aan en trekt daar iedere keer vernietigende conclusies uit. Neem bijvoorbeeld het volgende citaat: 'Waar het bij kennisbeheer om draait, meer nog dan bij andere implementaties, is mensgericht implementeren. Want de uitwisseling van kennis is eigenlijk niet anders dan een markt van vraag en aanbod'. Op een uiterst negatieve wijze concludeert hij dat wij mensen op één lijn stellen met een markt.
Wij stellen dat de uitwisseling van kennis onderworpen is aan marktmechanismen. En bij een dergelijke markt wordt de belangrijkste factor gevormd door mensen en hun persoonlijke kennis. Als u iemand belt voor antwoord op een vraag, kan het zijn dat die ander onwillig is om u die informatie te verstrekken, of dat hij er iets voor terug wil hebben. Mensen in een organisatie kopen en verkopen kennis, en de prijs is zelden geld ('ik koop voor 25 euro informatie') maar eerder een gunst of status. Iemand die veel weet, ontvangt zijn prijs doordat hij bijvoorbeeld door zijn collega's erkend wordt als deskundige (status), meer salaris kan eisen of op zijn beurt een gunst kan vragen aan de kenniskoper. Daarom gaat het bij goed kennisbeheer vooral om het sturen en stimuleren van deze marktmechanismen en de achterliggende culturele factoren. En ondersteuning via allerlei systemen is ons inziens hierbij van belang, maar wel secundair. Je kunt nog zo'n mooi en duur systeem hebben, maar als de mensen er niet mee gaan werken omdat ze door factoren als reputatie, vertrouwen en macht in de organisatie worden tegengehouden, is het zonde van de investering. En hetzelfde systeem een tweede keer organisatorisch implementeren is stukken moeilijker.

De belangrijkste factor

De recensent stelt verder dat gedragscompetenties op één lijn liggen met personeelsselectie en -training en dat die weinig met kennisbeheer te maken hebben.
En dat is nou precies waarover wij met hem van mening verschillen en dat volgens ons ten grondslag ligt aan zijn onjuiste conclusies. In onze optiek zijn mensen juist dé belangrijkste factor bij kennisbeheer. Wij zien competentie als 'een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert aan het slagen van de strategie van een onderneming'. Dit is overigens een definitie die door toonaangevende auteurs op het gebied van competentiemanagement wordt gehanteerd.
Kennis krijgt pas echt waarde indien iemand ook de vaardigheden heeft om die kennis toe te passen en uiteindelijk ook daadwerkelijk het vereiste gedrag vertoont. Een voorbeeld. Als iemand de kennis heeft om te onderhandelen, maar niet over de vaardigheid beschikt om een poker-face op te zetten, dan is die kennis niet altijd effectief.
Een ander voorbeeld betreft iemand die weet hoe hij kennis moet delen, de vaardigheid heeft om dat - bijvoorbeeld via een presentatie - te doen, maar het gewoon niet doet omdat hij bang is dat hij daardoor macht verliest. Hierdoor is de uiteindelijke bijdrage aan de organisatie nog steeds nul. Maar omdat vaardigheden kunnen worden aangeleerd en gedrag kan worden bijgestuurd, heeft effectief kennisbeheer volgens ons àlles (maar niet alleen) te maken met de selectie en training van personeel.
Wij vinden het niet erg als iemand kritiek heeft op een door ons geschreven stuk. Natuurlijk is dat niet leuk, maar we kunnen er wel van leren. Wat ons in dit geval bijzonder stoort, is dat de recensent onze aanpak blijkbaar niet als een andere zienswijze kan accepteren (in tegenstelling tot vele anderen die kennisbeheer als expertise hebben, aan wie we ons rapport vooraf ter kritische toetsing hebben voorgelegd en die erg enthousiast zijn) en uit citaten negatieve conclusies trekt. Dit alles is ons inziens een recensent onwaardig.
 
Daan van der Weele,
managing consultant Human Connection
http://www.humanc.nl

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1362951). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×