Managed hosting door True

ICT-manager komt niet toe aan beleid voor de lange termijn

ICT-manager komt niet toe aan beleid voor de lange termijn

 

ICT-managers vinden dat zij te veel met de dagelijkse bedrijfsvoering bezig zijn, en zouden meer aandacht willen besteden aan de strategische positionering van de ICT-functie en het relateren van ICT aan de business. Aldus enkele conclusies uit een onderzoek van twee organisatieadviseurs naar de werkelijke en de gewenste tijdsbesteding van ICT-managers. Ook doen zij suggesties om de schaarse tijd effectiever te besteden.

ICT-managers hebben het tegenwoordig erg druk. Ze moeten steeds meer projecten volgen. De veranderingen waarmee zij worden geconfronteerd worden complexer en eisen de inzet van meer ICT. De voor de projecten broodnodige ICT-professionals zijn in de huidige markt nauwelijks te vinden. Tijd om eens goed na te denken over deze vraagstukken is er eigenlijk niet, want de volgende vergadering staat al weer te beginnen. Of, zoals een ICT-manager het onlangs uitdrukte: 'Mijn kostbare tijd verdampt in incidenten'.
ICT-managers werken stelselmatig meer dan 40 uur per week, zo merken wij in de praktijk van ons advieswerk. Als wij vragen waar die kostbare tijd en energie naar toe gaan, dan krijgen wij als antwoord: 'afstemming, presentaties, brandjes blussen en vergaderingen'.
Dit riep bij ons de vraag op: op welke wijze besteden ICT-managers nu werkelijk hun tijd, en kan dit ook effectiever?

Tijdsbesteding

Om een antwoord op deze vragen te krijgen, hebben we een vragenlijst uitgezet bij een aantal bevriende ICT-managers om te inventariseren waaraan (op welke werkgebieden) zij hun tijd momenteel besteden. Daarnaast vroegen we hen waaraan zij hun tijd eigenlijk willen besteden. Dit onderzoek is zeker niet wetenschappelijk van aard, maar levert wel een aantal interessante aanknopingspunten op voor het verbeteren van het ICT-management.
Eerst hebben wij vijf werkgebieden van ICT-management onderscheiden:

  1. Het positioneren van de ICT-functie en het analyseren en vaststellen van de kerntaken van de ICT-functie en zijn toegevoegde waarde;
  2. Het onderzoeken van innovatieve ICT-mogelijkheden om de organisatie (nog) beter te ondersteunen;
  3. Het zeker stellen van de toekomstbestendigheid van de technologie, en van de samenhang van de informatiehuishouding;
  4. Het inrichten en managen van de ICT-processen;
  5. Het managen van ICT-professionals.
Uit ons onderzoek blijkt dat in de waan van de dag juist die werkgebieden ondersneeuwen, die op termijn evenwicht bieden. ICT-managers willen vooral meer aandacht kunnen besteden aan de strategische positionering van de ICT-functie (van 10 naar 15 procent) en het relateren van ICT aan de business (van 18 naar 25 procent). Aanzienlijk minder tijd willen ze kwijt aan het organiseren en inrichten van de werkprocessen en de inzet van mensen en hulpmiddelen (van 24 naar 13 procent). ICT-managers vinden blijkbaar dat zij te veel met de dagelijkse bedrijfsvoering bezig zijn.
Verder blijkt dat ICT-managers ongeveer 15 procent van hun tijd besteden aan overige werkzaamheden. De meeste managers vinden dit echter niet onoverkomelijk. Schijnbaar hoort dit bij hun taak.
De gemiddelde werkweek van de ICT-managers bedraagt ruim 45 uur; dit is geen bezwaar. De gewenste tijdsbesteding is namelijk vrijwel gelijk.
Hieronder gaan wij in op het verschil tussen de gewenste tijdsbesteding en de dagelijkse praktijk. Per werkgebied bieden wij verder aangrijpingspunten waarmee een ICT-manager richting kan geven aan zijn agenda. Daarbij maken wij gebruik van de dagelijkse praktijk van de deelnemers aan het onderzoek.

Positionering ICT-functie

Keuzen zijn onvermijdelijk zodra mensen en middelen beperkt zijn. ICT-functies kunnen niet alles zelf uitvoeren. Positionering is nodig, want anders raken ICT-functies strategisch in onbalans. Een goede positionering van de ICT-functie (werkgebied 1) geeft de ICT-manager (en zijn opdrachtgevers) antwoord op de volgende drie vragen: Wat is de rol en toegevoegde waarde van de ICT-functie; wat zijn essentiële producten en diensten, en waarin zijn wij goed (en waarin dus niet)?
In de praktijk zien we dat de missie en de doelen van de ICT-functie hooguit incidenteel op de agenda staan. Impliciete verwachtingen, uitgestelde keuzen en compromissen komen de doelgerichtheid van de ICT-functie zeker niet ten goede. Als de positionering geen gezamenlijke zoektocht blijft naar kwaliteiten, rollen en toegevoegde waarde, wordt het een lastige opgave om de missie levend te houden en te concretiseren in zingevend handelen. Kortom, het is zaak om genoeg energie te steken in duidelijkheid. Duidelijkheid vereist lef en durf!
Waar positionering van de ICT-functie ontbreekt, voert reactief 'territoriumdenken' vaak de boventoon. Alles wat de organisatie-eenheden zélf doen, zien ICT-professionals al gauw als 'verlies'. Uitbesteding is alleen acceptabel zolang het gaat om zogeheten 'corvee-werk'; het werk waar niemand echt warm voor loopt.
Tabel 1 geeft een overzicht van de tijdsbesteding van de ondervraagde ICT-managers met betrekking tot hun positionering en hun wensen ten aanzien van dit werkgebied.
 
Tabel 1
Overzicht tijdbesteding positionering
Huidige tijdsbesteding: 4,6 uur (10,1 procent)
Gewenste tijdsbesteding: 6,6 uur (14,5 procent)
 
Hoe zorgt u ervoor dat de doelen van de ICT-functie op de agenda van de directie staan?

  • Plaats alle voorstellen goed in de context van de organisatiedoelen
  • Laat dit specifiek op de agenda zetten
  • Presentaties ten behoeve van de directie
  • Opbouwen van formele en informele relaties
  • Bespreekbaar maken van klachten en incidenten
  • Organiseren van een gestructureerd beleidsoverleg
Hoe het óók nog kan, bewijst de ICT-afdeling van een grote verzekeraar. Drie jaar geleden initieerde het ICT-management in samenspraak met vertegenwoordigers van de organisatie-eenheden een reeks bijeenkomsten waarin de missie en de doelen van de ICT-functie werden afgeleid van de missie van het concern. Daaraan voorafgaand had men een beeld gekregen van de rollen die de ICT-functie kon vervullen. Met het belang van ICT voor deze 'direct writer' kwam men uit op een groeipad van 'service centre' naar 'ondernemer'.
De missie? 'ICT-innovaties realiseren nog voordat de organisatie ze onderkent'.
In de afgelopen twee jaar is er voor deze afdeling veel veranderd: het beheer is nu grotendeels uitbesteed. Scans van de mogelijkheden van ICT verheugen zich in een grote belangstelling van het topmanagement. De onderneming realiseert daadwerkelijk grensverleggende innovaties. De directie houdt de strategie elk halfjaar in een conferentie tegen het licht. 'Even achter de horizon kijken' is het devies. Loskomen van de waan van de dag, maar binnen de kaders van de gekoesterde positionering.

Business en ICT

De ICT-functie staat niet op zichzelf, maar draagt bij aan de doelstellingen en de strategie van het bedrijf. ICT zal de organisatie vanzelfsprekend blijven veranderen. Kernvragen bij het relateren van ontwikkelingen in de organisatie aan de-mogelijkheden van ICT (werkgebied 2), en omgekeerd, zijn:

  • Hoe kan ICT bijdragen aan business-doelen?
  • Hoe verandert ICT de bedrijfsprocessen?
  • Wat zijn de effecten van ICT op de samenwerking met partners in de keten of op het netwerk waarin de onderneming opereert?
De vraag hoe ICT de organisatie kan ondersteunen, is een worsteling voor menig ICT-manager. De collega-managers zien ICT vaak als 'een technisch probleem voor de ICT-manager'. En daar is menig lijnmanager blij mee, want ICT is ingewikkeld, moet het gewoon doen, en is ook synoniem aan risicozoekend gedrag. 'Als je een eind aan je carrière wilt maken, is het een goed begin om een opdracht te geven tot een groot ICT-project', denken lijnmanagers nog al eens (en niet onterecht). Een kans van 50 procent dat het misgaat, en dan is het meestal zoeken naar de zwarte piet.
Voor sommige ICT-managers bestaat deze worsteling 'gelukkig' niet: zij zijn namelijk zo ondergedompeld in de operationele praktijk en de problemen van alledag, dat hen de tijd ontbreekt om zelfs maar na te denken over mogelijke bijdragen van ICT aan de business. 'Natuurlijk moeten wij dat ook doen, maar zolang Windows XX niet functioneert, geven wij daaraan toch echt prioriteit'. Klinkt logisch, alleen verdient de organisatie met Windows XX geen geld.
Sommige ICT-managers hebben prima ideeën over de mogelijkheden van ICT voor de organisatie, maar krijgen dit onvoldoende 'verkocht'. Het lijnmanagement 'begrijpt het niet'. Maar dat niet alleen. De ICT-manager wordt ook niet als volwaardig gesprekspartner gezien. Om toch respect af te dwingen, moet hij er eerst voor zorgen inzicht te krijgen in de doelstellingen van de organisatie, de strategie, de knelpunten, het operationele proces en de samenwerkingspartners.
In tabel 2 is weergegeven hoe ICT-managers de praktijk en hun ideaal op het gebied van afstemming tussen ICT en strategische doelen inschatten.
 
Tabel 2
Afstemming tussen ICT en strategische doelen
De huidige tijdsbesteding: 8,4 uur (18,4 procent)
De gewenste tijdsbesteding: 11,1 uur (24,5 procent)
 
Hoe bepaalt u de toegevoegde waarde van ICT ten behoeve van de business?
  • Niet of schattenderwijs
  • Via discussies over het niveau van dienstverlening en de bijbehorende tarieven (bepaalt uiteindelijk de klant)
  • Moeilijk te meten; indirect via aantal klachten en vragen
  • Met behulp van kentallen over de eigen prestaties
De adjunct-directeur (tevens verantwoordelijk voor ICT) van een overheidsdienst pakte het anders aan. Wetende dat de directie in oktober de budgetten vaststelt, dacht hij 'daar moet ik vroeg genoeg bij zijn'. Eerst schreef hij een beknopte, maar scherpe notitie waarin hij aangaf dat het werk van de dienst alleen uit informatie- en kenniswerk bestaat. Tot dat moment werd ICT nog gezien als 'administratief ondersteunend'. Hij gaf vervolgens de informatie-relaties met de partners op één A3 weer en toonde aan hoe vaak dingen werden overgetypt, gekopieerd en opgezocht in een indrukwekkend archief (27 kilometer dossiers!). De directeuren en afdelingsmanagers werden nieuwsgierig.
Vervolgens werden in maart en april bezoeken gebracht bij een verzekeraar (die het documentaire proces prima had geregeld), bij een dienst van een ander ministerie (waar de kantoorlogistiek opnieuw was ingericht) en tot slot bij een toonaangevende buitenlandse collega.
Het pleit was beslecht: ICT stond nu echt op de agenda. De directieraad nam het initiatief om een ICT-strategie te ontwikkelen. ICT werd een speerpunt in het beleid. In oktober kwamen de budgetten beschikbaar. De eerste vruchten zijn daarvan inmiddels geplukt.

Werken aan samenhang

De toenemende complexiteit in de organisatie- en de ICT-omgeving trekken een zware wissel op zijn architectuur en infrastructuur. Om de gewenste samenhang en synergie binnen ICT te vinden (werkgebied 3), is antwoord nodig op de volgende vragen: Welke architectuur en infrastructuur heeft de organisatie nodig; hoe laat de ICT-functie technologische componenten soepel samenwerken, en hoe migreert de ICT-functie naar nieuwe technologieën?
Groei, snelheid van technologische ontwikkelingen, reorganisaties en allianties vergroten de technologische complexiteit van (informatie-intensieve) organisaties. Veelal wordt dit versterkt doordat business-managers integraal verantwoordelijk (en bevoegd) worden voor ICT-oplossingen. Zij richten zich meer op 'hun' bedrijfsprocessen, en minder op het totaal. 'Technische' argumenten voor standaarden horen zij niet. Het is een gegeven dat de systemen en infrastructuren vaak nog bestaan uit een bonte mengeling van legacy-systemen, innovatieve zelfbouw, pakketten en een veelheid aan informatierelaties (intern en extern). De integrale verantwoordelijkheid van business-managers maakt dit complex niet eenvoudiger.
De ICT-manager kan de architectuur dus steeds moeilijker waarmaken. De praktijk van innovaties en projecten achterhaalt vooraf bedachte architecturen vaak binnen de kortste keren.
ICT-managers worstelen daardoor met de bruikbaarheid van het architectuur-concept: soms is het voor hun niet meer dan een 'vage' houtskoolschets. In het andere geval is het een alomvattend model dat in grote overzichtsplaten en dikke boeken beschrijft hoe de ICT-omgeving er over drie planningsplateaus uit moet zien. Het is al jaren zoeken naar een hanteerbare en werkbare tussenweg.
In tabel 3 wordt een beperkte kloof tussen werkelijke en gewenste situatie gesignaleerd bij architectuurmanagement.
 
Tabel 3
Beperkte kloof bij architectuurmanagement
Huidige tijdsbesteding: 6,0 uur (13,1 procent)
Gewenste tijdsbesteding: 7,6 uur (16,7 procent)

 
Hoe zorgt u voor de samenhang tussen infrastructuur en architectuur?

  • Architectuur baseren op ondernemingsdoelen en 'inhoudelijke' sturing op uitvoering van projecten
  • Via onderzoek en discussie (intern en met klanten)
  • Dankzij contacten met externe leveranciers
  • Communicatie is onmisbaar
  • Door bepalen van ICT-standaarden en een consistente bewaking daarvan
Dat architecturen bruikbaar zijn, bewijst de ICT-afdeling van een reisorganisatie. Door fusies en nieuwe allianties gedwongen stapte men twee jaar geleden af van de idee van 'maakbaarheid van de ICT-omgeving'. 'Architectuur is nu niet meer iets wat we over drie jaar willen realiseren, maar een samenhang die vandaag al bestaat'. De aandacht is daarmee fors verschoven: van ontwerpen van het nieuwe, naar het verbeteren van de samenhang tussen het bestaande. Kernwoord is 'samenhang'. Die zoekt de ICT-afdeling op verschillende niveaus: organisatie, applicaties, gegevens, configuratie en communicatiemiddelen. De kernvraag is steeds meer 'hoe laten wij de verschillende componenten samenwerken' in plaats van 'hoe ontwerpen wij een geïntegreerd geheel'. Middleware en datawarehouse spelen daarin een cruciale rol. De architectuur waar men sindsdien aan werkt, is een set van afspraken die leveranciers niet afdwingen - hij is gebaseerd op samenhang. Vernieuwing blijft aan de orde van de dag. Niet voor de architectuur van de toekomst, maar passend in de architectuur van vandaag.

Goedkoper en sneller

Veranderingen in de organisatie, (nieuwe) eisen van opdrachtgevers en opvattingen over ICT-management dwingen de ICT-manager ook om regelmatig te kijken of hij het ICT-werk nog op de beste manier uitvoert. Het inrichten en managen van de operationele werkprocessen is en blijft een voortdurende zorg (werkgebied 4). Naarmate meer 'best practices' beschikbaar komen (bijvoorbeeld via Gartner) zal het lijnmanagement de ICT-manager ook steeds vaker de vraag stellen of het werk niet goedkoper, sneller of eenvoudiger kan.
Wij hebben de indruk dat in dit licht momenteel de volgende vragen bovenaan de agenda staan:
Met behulp van welke procedures, methoden en hulpmiddelen kunnen de kwaliteit en betrouwbaarheid van het werk zeker worden gesteld; Waarop zet de ICT-manager zijn mensen en middelen in (en waarop dus niet), en op welke wijze kan de ICT-manager 'grip' houden op de veelheid aan ICT-projecten waarvoor de ICT-functie op dit moment staat?
De meeste ICT-managers die wij kennen, hebben ervoor gekozen Itil in te voeren. Schijnbaar is dit nodig om de ICT-functie op dit moment staande te houden. Ook CMM is thans actueel. Wij kunnen ons echter niet aan de indruk onttrekken dat de onderliggende vragen niet voldoende aan bod komen. 'Best practices' zijn makkelijk, maar mogen natuurlijk nooit in de plaats komen van het eigen denkvermogen van de ICT-manager en zijn medewerkers.
Naast de voortdurende aandacht voor procesverandering en -verbetering moeten de medewerkers het 'gewone' ICT-werk ook nog uitvoeren. Dit kost misschien nog wel de meeste tijd en energie van ICT-managers: lopende projecten, beheerprocessen, enzovoorts, vragen om operationele managementbeslissingen.
Vooral de inrichting van het ICT-werk vraagt (te) veel tijd en aandacht.
 
Tabel 4
Organiseren van operationele processen
Huidige tijdsbesteding: 11,0 uur (24,0 procent)
Gewenste tijdsbesteding: 6,1 uur (13,5 procent)
 
Hoe houdt u grip op de veelheid aan ICT-werk?

  • Door het bewaken van de voortgang van het jaarplanoverzicht
  • Niet of nauwelijks te beheersen (behalve dat het budget opraakt)
  • Via het inhuren van derden
  • Door de hoofdlijnen goed vast te houden
  • Door medewerkers zoveel mogelijkheid eigen verantwoordelijkheid te geven
  • Veel overleg met belanghebbenden is onmisbaar
     
Bij een fusie tussen twee gelijkwaardige ondernemingen in de zakelijke dienstverlening had de raad van bestuur besloten dat er gekozen moest worden voor één van de twee ICT-oplossingen. Het spreekt dat de ICT-organisatie die de ICT-oplossing ontwikkeld had ook dominant zou zijn. Organisatie A had zijn informatiehuishouding volgens de regels van het vak ingericht: duidelijke rolscheidingen, heldere procedures en goede administraties. Organisatie B daarentegen leek nog in een pioniersstadium te verkeren: management en medewerkers waren zeer enthousiast over technologische uitdagingen en de manier waarop zij de moederorganisatie verder konden helpen, maar gangbare werkprocedures ontbraken volledig. De nieuwe directie besloot desondanks de informatiesystemen van organisatie B te kiezen. Dit ICT-management ging ook de sleutelfuncties vervullen. Wellicht was de ICT-functie niet goed genoeg ingericht, maar zij was wel bewezen succesvol, zeer energiek en vitaal.
Bij het organiseren van het werk gaat het dus niet alleen om procedures en instructies, maar vooral om goede oplossingen. Daarvoor hoeft niet alles 'dichtgetimmerd' te worden.

ICT-professional kostbaar bezit

Terwijl de hoeveelheid ICT-werk gestaag blijft groeien, is het op peil houden van het potentieel aan ICT-professionals een blijvende zorg. Om dit potentieel op te bouwen en te behouden (werkgebied 5) is het zaak om de volgende vragen te beantwoorden: Welke ICT-professionals heeft de ICT-functie nodig; hoe haalt en houdt de ICT-functie ze binnen, en hoe zorgt de ICT-manager dat ze goed blijven functioneren?
De eerste vraag lijkt nog de makkelijkste van de drie: welke professionals nodig zijn is immers af te leiden van de gekozen positie en het werk dat daar mee samenhangt. Een kwestie 'dus' van een goede personeelsplanning. Maar dan de praktijk: op onverwachte momenten blijkt behoefte te bestaan aan onverwachte kwaliteiten, die op dat moment natuurlijk niet beschikbaar zijn. Gelukkig kan de externe leverancier deze (mits de ICT-manager een aantal concessies doet aan kwaliteit en beschikbaarheid) wel leveren.
Dit is een bekende klacht van ICT-professionals: het leuke (en dus innovatieve en risicovolle) projectenwerk wordt bijna vanzelfsprekend uitbesteed. Interne krachten voeren de routineklussen uit (waar zij toch zo goed in zijn). Neem de invoering van een intranet: deze technologie verandert het karakter van de samenwerking, is een technologische innovatie en ... wordt uitgevoerd door derden. Hier liggen toch geweldige mogelijkheden om ICT-professionals uit te dagen!
Al lastiger is de vraag hoe de ICT-manager professionals (blijvend) aan zich kan binden. Blijven meebieden in de stroom van oplopende financiële arbeidsvoorwaarden is niet voor elke ICT-manager weggelegd, en biedt bovendien geen garantie voor een langdurig dienstverband. De aard van het werk, de werksfeer, ontwikkelingsmogelijkheden en loopbaanperspectieven blijken steeds vaker de doorslag te geven voor de motivatie van ICT-professionals. De huidige praktijk van 'auto van de zaak, cursussen als zoethoudertje en functioneringsgesprek als jaarlijkse ritueel' steekt schril af tegen het ideaal van coachend management.
De vraag hoe de ICT-manager eraan kan bijdragen dat zijn goede krachten ook op de langere termijn goed blijven functioneren, sluit daar naadloos op aan: de ontwikkeling van medewerkers blijft voor veel van zijn collega's een nobel streven, dat echter keer op keer het onderspit moet delven tegen de werkdruk van vandaag (en morgen).
 
Tabel 5
Het behouden van professionals is de echte uitdaging
Huidige tijdsbesteding: 7,5 uur (16,4 procent)
Gewenste tijdsbesteding: 7,0 uur (15,5 procent)
 
Hoe houdt u goede professionals vast?

  • Vasthouden is geen probleem (goede arbeidsvoorwaarden, mooie uitdagingen), het verwerven wel
  • Geen bewust beleid
  • Uitdagend werk en een marktconforme honorering
  • Een 'blijf' premie
  • Is ondanks alle maatregelen zeer moeilijk te realiseren
De ICT-afdeling van een grote transportonderneming zag dat interne opdrachtgevers steeds vaker vroegen naar afspraken over resultaten. Van oudsher was de afdeling gewoon om inspanning te leveren, zonder zich echt aan het resultaat te binden. Externe leveranciers waren daartoe (eigenlijk vanzelfsprekend) meer bereid. Opdrachtgevers gingen dus steeds vaker contracten aan met externen (hoewel dit formeel niet was toegestaan). De ICT-professionals werden hierdoor onrustig: steeds vaker werden de 'leuke klussen' uitbesteed. Het ICT-management zag in dat zij niet voldoende was toegerust voor de concurrentie. Op basis van een potentieelbeoordeling is een aantal ICT-professionals gevraagd of zij zich wilden ontwikkelen tot 'de projectmanager van morgen'. Deze professionals zouden de voorhoede vormen van de ICT-afdeling. Het ontwikkeltraject vroeg een diepte-investering in de ICT-professionals en was gestoeld op een wederzijdse instemming. De professionals kregen ruimte, ondersteuning en faciliteiten om zich te versterken en te ontwikkelen en konden daardoor vakinhoudelijk uitdagende projecten managen. Dit was een wenkend perspectief voor hun collegae!.

Tijd is schaars

Voor alle werkgebieden van de ICT-manager geldt, vanwege de schaarse tijd, dat het lastig is en blijft om ICT-processen te vernieuwen. Wij hebben met voorbeelden aangegeven dat dit mogelijk is. Vanzelfsprekend zijn deze voorbeelden situatie-afhankelijk. Wij zijn ervan overtuigd dat ICT-managers voor immense uitdagingen staan; uitdagingen waarvoor zij op korte termijn antwoord moeten vinden om de gewenste balans te vinden.
Hieronder staat in het kort onze visie.
Wees pro-actief in de positionering van de ICT-functie en wacht niet af op kritiek van uw partners.
Zoek de organisatie op en ga het gesprek met de lijn aan; als het bewustzijn er is, weet en kan de organisatie veel meer op het gebied van ICT.
Heb zicht op de architectuur van vandaag, vernieuw die stap voor stap, met focus op samenhang.
Professionaliteit is belangrijker dan procedures; echte verbeteringen zitten in de mens.
Koester uw professionals, maak duidelijk wat u verwacht en biedt uitdaging.
Druk zal het blijven, maar de kans is groot dat de ICT-manager zijn tijd dan meer besteedt aan zaken die er echt toe doen.
 
Michiel Louweret en Wilfrid Opheij, respectievelijk senior adviseur en partner, adviesgroep Informatiestrategie en Organisatie van Twynstra Gudde. Met dank aan oud-collega Erik Arendsen.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1311437). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×