Managed hosting door True

Einde traditionele bank in zicht

Financiële instellingen zijn druk bezig met kostenreductie. Inkomstenverhoging staat ook nog steeds op de agenda, maar is de afgelopen tijd duidelijk naar de tweede plaats verschoven. De belangrijkste kostencomponenten voor een bank zijn personeel en it. Momenteel worden verschillende strategieën gevolgd om deze kosten te reduceren. Hierbij kiest de ene bank voor het inrichten van 'shared service centra' en de andere voor uitbesteding of 'de India-route'. Maar wat zijn de verschillen en waarom kiezen banken niet hetzelfde?

Waarom uitbesteden?
Een belangrijke reden voor uitbesteding is kostenreductie. De service provider kan schaalvoordelen realiseren door de activiteiten voor meer partijen uit te voeren. Daarnaast zijn lagere arbeidskosten (geen bank-cao, soms uitvoering in lagelonenlanden) mogelijk en maatregelen als: betere it-ondersteuning, optimaliseren van de processen, strakker management.
Kwaliteitsverhoging is ook een drijfveer. Naast bovengenoemde maatregelen leiden scherpe contracten (service level agreements) tot verbetering (en betere voorspelbaarheid) van de kwaliteit.
Een derde belangrijke reden is variabilisering van de kosten.
Ondanks de voordelen zijn sommige banken terughoudend. Dit kan te maken hebben met onbekendheid, maar ook verlies aan flexibiliteit en risico's, verbonden aan dit soort complexe projecten, spelen mee. Daarnaast zijn er nog factoren die - specifiek in de financiële sector - de snelheid van invoering temporiseren.
Banken kunnen btw die ze betalen over externe diensten, zoals uitbesteding, niet terugvorderen.
Verder spelen er zaken als betrouwbaarheid en kwaliteit: schade bij fouten kan zeer groot zijn; angst voor imagoverlies, als een bank niet alles meer zelf doet, en vertrouwelijkheid van gegevens .
Uitbesteding lijkt een nieuwe trend, maar binnen de bancaire sector is zij al langer gemeengoed. Banken besteden namelijk activiteiten uit aan correspondentbanken. Dit zijn vestigingen van andere banken die gebruikt worden in landen waar het niet kosteneffectief is een eigen branche te openen.
In essentie zijn er drie ontwikkelingen gaande: standaardisatie, consolidatie en uitbesteding.
Standaardisatie is terug van weggeweest. Dit is het duidelijkst zichtbaar op het niveau van technische infrastructuur en applicaties. Na jaren van groei waarin een jungle aan hardware, besturingssystemen en applicaties is ontstaan, zijn banken nu fors aan het snoeien. Het aantal platforms wordt sterk gereduceerd. Ook de vaak zeer complexe applicatiearchitectuur wordt vereenvoudigd. Hierbij maakt men voor ondersteunende functies (personeelszaken, inkoop) veelal gebruik van erp-oplossingen. Ook voor de primaire functies (sparen, lenen, effecten) worden vaker standaardpakketten toegepast.

Consolidatie en uitbesteding

De genoemde trends zijn terug te vinden op diverse niveaus in een organisatie
 
. Consolidatie is het samenvoegen van gelijksoortige middelen om efficiënter te kunnen opereren. Op het niveau van infrastructuur betreft het bijvoorbeeld het samenvoegen van meerdere taken op een server, wat leidt tot een kleiner machinepark. Op het niveau van processen en applicaties is het consolideren in 'shared service centra' (ssc) één van de grote bewegingen op dit moment. Door gelijksoortige processen over business units of landen heen samen te voegen, zijn deze efficiënter uit te voeren (economies of scale).
Uitbesteding is feitelijk een verdergaande vorm van consolidatie: namelijk samenvoeging buiten de eigen onderneming, met anderen. Dit levert potentieel nog grotere schaalvoordelen op.
Uitbesteding van (het beheer van) de infrastructuur (infrastructure management) en van het beheer van applicaties (application management) zijn bekende vormen die steeds vaker wordt toegepast. Een variant hierop is het application serviceprovider-model (asp) waarbij een pakket gebruikt wordt zonder het daadwerkelijk aan te schaffen.
Het uitbesteden van processen, business process outsourcing (bpo), is sterk in opkomst. Het begon bij de secundaire processen, zoals salarisadministratie, maar schuift verder op naar de kernprocessen van een bank.

De India-route

Het verplaatsen van werkzaamheden naar lagelonenlanden is zelfstandig of gecombineerd met ssc of bpo door te voeren. Na een aarzelende start komt daar de laatste jaren schot in. Hierbij is India niet de enige bestemming. Naast offshore landen zoals India en China staan 'nearshore'-landen zoals Spanje en Polen in de belangstelling.
Vrijwel alle grote service providers (maar ook sommige banken) hebben vestigingen in meerdere landen en kiezen de locatie op basis van de prijs/prestatieverhouding voor de betreffende service. In India zijn bijvoorbeeld de loonkosten maar een zevende van die in Nederland. Overheveling leidt weliswaar niet direct tot een besparing van zes zevende, omdat er extra kosten tegenover staan zoals meer communicatie en controle op de uitvoering. Het cultuuraspect weegt ook mee in de locatiekeuze. Dit is vaak een reden om voor dichtbij huis te kiezen of voor een model met een service provider in Nederland die dan de offshore-locatie regelt.

Werkgelegenheid

Kostenbesparing op personeel leidt logischerwijs tot vermindering van werkgelegenheid. De enige manier om hier aan te ontkomen, is zelf aanbieder van bpo te worden. Veel banken overwegen dit, maar hoe realistisch is dit als er op die manier meer aanbieders dan afnemers van bpo ontstaan? Nog los van vragen als: past het wel binnen de doelstellingen en is een bank wel de ideale basis voor een efficiënte verwerkingsfabriek?
Werkgelegenheid is in ieder geval een belangrijk punt. De Nederlandse banken willen hun goede werkgeversimago niet zomaar verspelen. Bij een ssc die grensoverschrijdend wordt opgezet ontstaat dan ook vaak een variant waarbij elk land een deel van het werk (verdeeld over zogenaamde 'competence centers') krijgt toebedeeld. Dit levert wel besparingen op door consolidatie, zonder dat één van de landen al zijn werkgelegenheid kwijt is. Bij bpo wordt het wat moeilijker om de pijn te verlichten. Hierbij probeert de bank dan ook vaak te bedingen dat het personeel meegaat in een transitie. Voor de service provider levert dit wel een uitdaging op, omdat een deel van de winst nu juist zit in het met minder, en goedkoper, personeel uitvoeren van de activiteiten.

Meerdere oplossingen

Maken nu alle banken, kijkend naar de mogelijkheden, dezelfde keuze? Standaardisatie wordt al door alle banken toegepast. Maar voor consolidatie en uitbesteding gelden per bank andere uitgangsposities en overwegingen.
De ene bank bijvoorbeeld, die recentelijk te maken heeft gehad met fusies of overnames, heeft een groot aantal backoffices met diverse overlappingen. Dit type bank is voornamelijk bezig om over de grenzen heen gelijksoortige activiteiten onder te brengen in ssc's. Dit resulteert in forse besparingen op arbeidskosten en ondersteunende it. Een nadeel van deze aanpak is de lange terugverdientijd: eerst fors investeren in een nieuwe organisatie en systemen.

Pakketoplossingen
Al sinds de jaren zeventig zijn er voor de bancaire functies pakketten beschikbaar. Inmiddels is er een zeer ruim aanbod van pakketten (meer dan duizend) die een gehele bank, of onderdelen van een bank, ondersteunen. Cap Gemini Ernst & Young volgt deze markt zeer actief en heeft ook recentelijk onderzoeken uitgevoerd voor respectievelijk 'private en retail banking'. Een onderzoek voor betalingsverkeer wordt momenteel afgerond. Zie http://www.cgey.nl.
Voor andere grote banken, waarbij de laatste fusie al enige tijd achter de rug is en de afdelingen al goed geïntegreerd zijn, zijn de voordelen van ssc's beperkter. Natuurlijk is er binnen de diverse divisies nog overlap, maar voor significante kostenreductie wordt dan eerder gekeken naar uitbesteding van de arbeidsintensieve werkzaamheden zoals (onderdelen van) backoffices. Ook applicatieontwikkeling is één van de activiteiten om uit te besteden, zoals Abn Amro Bank heeft laten zien. Voordeel van de uitbestedingstrategie is dat relatief snel besparingen zijn te realiseren.
Voor middelgrote en kleine banken is het samenvoegen van gelijksoortige activiteiten binnen de eigen organisatie geen optie, simpelweg omdat die er niet zijn. Daar is bpo dan ook de meest gemaakte keus. Het gaat daarbij meestal wel om complete backoffices en niet alleen de arbeidsintensieve delen, omdat er anders weinig achterblijft, terwijl de kostbare it wel op orde moet worden gehouden. Een voorbeeld is de geplande uitbesteding van de effectenadministratie van F. van Lanschot Bankiers.
Voor onderdelen die een bank niet wil uitbesteden, is verdergaande standaardisatie een alternatief, bijvoorbeeld door de inzet van een integraal bankpakket waartoe bijvoorbeeld De Friesland Bank heeft besloten.

Een blik vooruit

Wat is het uiteindelijke resultaat? Dat zal per bank verschillen. Generaliserend zien we een soort netwerkorganisaties ontstaan die in andere sectoren al vaker voorkomt. Een bekend voorbeeld hiervan is Nike. Deze organisatie heeft als kerntaak vooral marketing. De feitelijke productie, maar ook andere functies, zijn her en der over de wereld verspreid bij toeleveranciers en partners.
Een 'full-service' bank zou er in de nabije toekomst als volgt uit kunnen zien.

Vier basismodellen voor bpo
Insourcing: een ssc binnen de bank, met ook externe klanten.
Joint venture: het ssc is een joint venture, vaak met een service provider en eventueel andere banken.
Full outsourcing: het ssc is buiten de bank geplaatst, of de activiteiten zijn overgebracht naar een andere partij.
Best-in-breed consortia: het uitbesteden van complexe of veelomvattende processen waarbij meer service providers nodig zijn, bijvoorbeeld de combinatie van een bank, een pakketleverancier en een systeemintegrator.
De frontoffice is grotendeels virtueel geworden via internet en telefoon, ondersteund door een call centre in Dublin. Kantoren zijn vervangen door bankshops in de hal van een grote supermarktketen. Deze zijn volgens het 'doe het zelf' concept ingericht en uitgerust met intelligente geldautomaten. Daarnaast is er landelijk een beperkt aantal advieskantoren.
De backoffice bestaat niet meer uit grote lokale administratieve afdelingen. Voor bepaalde onderdelen, zoals 'sparen en lenen', kan dit nog steeds de beste oplossing zijn,. Voor hypotheken is echter een ssc opgericht, samen met de verzekeringsdochter binnen hetzelfde concern. De afwikkeling van het Europese betalingsverkeer is uitbesteed aan een infrastructuurleverancier zoals Interpay. De backoffice voor het internationale betalingsverkeer is overgebracht naar een eigen centrum in China. Voor effecten wordt samen met een collegabank en een serviceprovider een joint venture opgezet in Spanje. Deze joint venture heeft ook externe klanten. De 'treasury backoffice' activiteiten zijn uitbesteed aan een Engelse pakketleverancier met bpo-faciliteiten.
De technische infrastructuur is volledig uitbesteed aan een lokale speler. Het beheer van de applicaties, evenals een groot deel van de ontwikkeling, is uitbesteed aan een wereldwijde systeemintegrator, die dit werk weer grotendeels in Zuid-Afrika en India laat uitvoeren.
Dit lijkt een logische uitkomst als de genoemde ontwikkelingen doorzetten. Maar wat nu, als de economie aantrekt? Onze verwachting is dat de grote banken zeker door zullen gaan op de ingeslagen weg van consolidatie en uitbesteding. De terugverdienperiode van deze, soms zeer grote projecten, zijn nog niet aangebroken en zullen ook bij een aantrekkende economie voldoende interessant blijven. Ook de andere voordelen zoals kwaliteitsverbetering wil men gerealiseerd zien.
Voor de kleinere financiële instellingen kan het wel eens anders uitpakken. Als de economie aantrekt zullen vooral 'private banks' en vermogensbeheerders dit snel merken in hun resultaten. Op dat moment zou de aandrang tot bezuinigen en dientengevolge uitbesteding wel eens snel kunnen afnemen.< BR>
 
Ren� Roest, Financial Services Cap Gemini Ernst & Young

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1288207). © Jaarbeurs IT Media.
?

 
Lees meer over:
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×