Managed hosting door True

Een overpeinzing bij de hedendaagse vorm van bedrijfstransformaties

'Doorkantelen' in het fin-de-siècle

 

Gebaseerd op persoonlijke ervaringen zakelijke inzichten plaatsen twee consultants veranderingen in het bedrijf in het juiste perspectief. Hun doel: beleiding bij de eerste stappen op weg naar succesvolle verandering. Van enige wetmatigheid kan daarbij geen sprake zijn. Het zijn misschien juist de relativiteit en de vergankelijkheid van de verandering die nopen tot enige overpeinzing. De auteurs staan vooral stil bij de cruciale rol van de managers, de voortrekkers van dit veranderingsproces. En stellen ze de intrigerende vraag: 'Waar staat u met uw bedrijf?'Bespiegelingen aan de rand van een millennium.

De globaliseringsdiscussie van de laatste jaren werpt het beeld op dat we te maken hebben met een nieuw fenomeen. Niets is minder waar. Nederland, om het maar dicht bij huis te houden, internationaliseert niet meer of minder dan in voorgaande eeuwen. We hoeven slechts de Gouden Eeuw en de VOC in herinnering te roepen om te concluderen dat Nederland met haar handelsdrift bijna de gehele, toen nog platte, wereld afvoer om handel te drijven met andere volkeren. Ons land stond hierin niet alleen. Kijkend naar de geschiedenis waren veel volkeren bezig met 'globaliseren' (de Chinese civilisatie van 1500 v. C., het Macedonische rijk, het Romeinse rijk, handelsroutes uit de elfde en zeventiende eeuw, het Assyrische tijdperk enzovoorts). Kortom het is dienstig deze 'nieuwe hype' in het juiste perspectief te zien. Want we kunnen lering trekken uit eerder opgedane ervaringen.
De stelling dat 'deze tijd toch werkelijk anders is' en dat 'enige vergelijking niet op z'n plaats is', is in zoverre juist dat wij nu in het informatietijdperk leven en dat fysieke processen meer en meer vervangen worden door digitale processen (briefpost wordt e-mail). Geldt dit evenwel ook op een hoger abstractieniveau? Of is alleen de vorm van globalisering veranderd? Ons gedrag en handelen van vandaag vloeit voort uit de ervaringen van gisteren.
Duurzaam concurrentievoordeel ligt in de organisatorische capaciteiten. Hoe werkt de organisatiestructuur in de praktijk, hoe ontwikkelt zij haar bedrijfscultuur, hoe stimuleert men de mensen om tot heldere persoonlijke aspiraties te komen? Een kant en klaar concept compleet met hokjes en diagrammen is duidelijk onvoldoende. Managers moeten leren de onderliggende concepten te verstaan en de vaardigheden te ontwikkelen om de eigen organisatie vorm te geven.
De architectuur van de organisatie is daarbij het integrerende begrip. Dat omvat werkprocessen, structuur, cultuur en kennis, en vermogens van mensen. Nochtans worden we geconfronteerd met de kreet 'Wij blijven de concurrentie voor'. Op de keper beschouwd zijn er slechts enkele bedrijven die succesvol geweest zijn met de beschreven integrale aanpak. En de verwachting is dat zij ook in de toekomst hun concurrent de baas zullen blijven. Aansprekende voorbeelden zijn onder meer: 3M, ABB, Xerox én de Aardewerkfabriek te Makkum in Friesland.
Zonder integrale aanpak kom je er niet. We zien veel opportunistisch gedrag en kretologie bij gebrek aan werkelijke visie en inhoud. De huidige tijd vormt zich blijkbaar voor een belangrijk deel door tendentieuze ontwikkelingen. Hypes zoals thans e-business en crm (customer relationship management) hebben de trend gezet. Echter, dat zijn niet meer dan technologische hulpmiddelen die verworden tot visionaire grootheden. Men realiseert zich niet wat er fundamenteel voor nodig is om dit soort ontwikkelingen - die op zichzelf begrijpelijk zijn, gegeven de tijd en dynamiek - werkelijk tot een succes te maken en adequaat in te bedden in de eigen organisatie en haar respectievelijke klantomgevingen (de klanten van de klant).

Een crisis creëren

In de organisatie kunnen de beperkingen (intern en extern) zo extreem zijn dat managers genoodzaakt zijn het bestaande volledig af te breken om het vervolgens wederom van de grond af aan op te bouwen.
In ons calvinistisch consensuslandje is dit niet het meest te prefereren scenario. De consequentie van verandering, gebaseerd op consensus, is veelal ongeloof, stress en frustratie en laat uiteindelijk een zeer teleurstellend resultaat zien. Wil je overgaan tot verandering, kies dan het scenario dat bij je past en schuw vooral niet om hard en drastisch in te grijpen. Laat je daarbij verleiden tot een integrale aanpak. Immers, op zichzelf staande programma's als kostenreducties, reorganisaties, dowsizing/rightsizing leiden tot symptomatische oplossingen. Zij spreken alleen tot de verbeelding van de aandeelhouder; 'chief executive officers' spreken van 'shareholder satisfaction'.
Groot was de verbijstering toen de ceo van General Electric zijn aandeelhouders enige jaren geleden bij zijn indiensttreding toesprak met: 'Ik ben er niet voor u maar voor mijn medewerkers.' General Electric groeit en bloeit als nooit tevoren. Reden: een integrale (mens, cultuur, klant, proces, systeem) zogenoemde 'ecocyclus'-aanpak en de bereidheid om diep en drastisch te snijden om vervolgens het bedrijf in ijltempo op te bouwen. Een voorbeeld van een succesvolle reconstructieve bedrijfstransformatie. Henry Mintzberg, een leermeester op managementgebied, maakte duidelijk dat managers allesbehalve de professionele systeemdenkers zijn waarvoor men ze wel eens houdt. Het probleem is dat hun werkzaamheden zo fragmentarisch zijn dat ze niet anders kunnen dan hun toevlucht tot oppervlakkigheid nemen. Managers beoefenen geen vak dat management heet, simpelweg omdat zo'n vak er niet is. Er is geen vak met de naam management waarvoor heldere functieomschrijvingen zijn bedacht: er zijn alleen maar managers en dat komt vooral omdat we in de loop van hun carrière mensen zo gaan noemen. Aan hen die leiding geven aan enige vorm van verandering mag de vraag gesteld worden: wie bent u, wat kunt, wat drijft u? Leidt uw veranderingsprogramma tot reconstructieve misvorming?
De metafoor: een plastisch chirurg staat aan de vooravond van een radicale reconstructieve, niet esthetische ingreep voor een aantal dilemma's. Opereer ik in fases of doe ik een drastische allesomvattende ingreep? Hoe weeg ik voorziene en geplande complicaties af tegen ongewenste? En zal het uiteindelijke resultaat ook qua esthetiek acceptabel zijn of leidt het door onvoorziene omstandigheden tot een niet acceptabel resultaat - in het ergste geval zelfs tot een misvorming? En als ethiek en integriteit om de hoek komen kijken: wat vertel ik de patiënt? En wanneer en hoe?
Kortom het uiteindelijke succes is afhankelijk van de competentie - kennis, kunde en attitude - in al z'n facetten.

Veelheid van factoren

In veranderingsprocessen is men afhankelijk van een veelheid aan factoren. Aard, omvang, urgentie, intensiteit, competentie, inzicht in dimensies zijn elementen die meegenomen moeten worden in de strategie en de realisering van een implementatie.
In bewegelijke markten blijken bedrijven succes te hebben indien men kiest voor een eigen tempo. Net als een metronoom zorgt regelmatige vernieuwing voor een vast ritme dat helpt om acties van mensen op elkaar af te stemmen. Het creëert een onophoudelijk gevoel voor urgentie rond bijeenkomsten en mijlpalen. De voorspelbare timing geeft mensen een gevoel van houvast en controle over chaotische markten. Het is legitiem, zelfs wenselijk om mensen handvatten te geven.
Iedere onderneming heeft haar eigen omschakelingsprocessen. Zij die succesvol zijn hebben georkestreerde omschakelingprocessen gehanteerd. Het managen van de omschakeling van het ene in het andere proces en het kiezen van het juiste ritme bepalen het succes van een vernieuwing. Een kant en klare oplossing is dus niet voorhanden. Een tweetal voorbeelden geeft mogelijk handvatten voor een uiteindelijk te kiezen maatwerkoplossing.

Ritmiek en strategie

Omschakelingen houden de organisatie in vorm en deze vorm wordt bepaald door de ritmiek die de manager aangeeft. Het ritme helpt de medewerker vooruit te denken en nieuwe activiteiten op elkaar af te stemmen.
Zonder ritme zijn managers vooral geneigd om te reageren op gebeurtenissen (reactief) en gaan ze veranderingen beschouwen als onaangename verstoringen. Desondanks schenken managers amper aandacht aan het creëren van ritme, laat staan aan het uitleggen van het waarom. Jaarlijkse planningsexercities zijn hiervan een fraai voorbeeld. Of dat nu een goed tempo is of niet, doet niet ter zake: 'Wij budgetteren in september en oktober en in november hebben we het budget gereed voor het volgende jaar. Punt uit.' Wat is het goede ritme?
Bedrijven die op een doeltreffende manier aan regelmatige vernieuwing doen houden onder meer rekening met seizoenswisselingen, uitgavenpatronen van de klant en de productontwikkelingscycli van toeleveranciers. Op zich klinkt dit logisch en dergelijke ritmen liggen voor het opscheppen. Onderzoek leert dat men veelal geen oog heeft voor deze strategische mogelijkheden om van daaruit de concurrentie op gepaste achterstand te zetten.
Het management van een groot gediversifieerd concern besloot af te zien van het gangbare jaarritme. Het koos voor een tijdsfasering die aansloot bij het veranderingstempo in de afzonderlijke markten. Voor consumentenelektronica (kort cyclisch) hanteerde men iedere zes maanden een evaluatieronde, en voor de zware industriële bedrijfstak een strategische evaluatie van anderhalf jaar. De nieuwe evaluatieronden werden daardoor strategisch zinvoller.
Dankzij de verandering konden bovendien meer directeuren uit het hele concern deelnemen aan de evaluatieronden en zo een bijdrage leveren aan strategievorming. Synergie en samenwerking werden tevens bevorderd omdat men verschillende activiteiten op elkaar diende af te stemmen.
Regelmatige vernieuwing zorgt ervoor dat de onderneming niet het nakijken heeft, dat ze terrein kan winnen door ritme en omschakeling te benutten, en zelfs dat ze het tempo in de bedrijfsmarkt kan gaan bepalen (trendsetter). Bovendien is door regelmatige vernieuwingsprocessen te voorkomen dat de onderneming vastroest in oude patronen en gewoonten. Vergelijk de fitheid van een onderneming met het fitheidsprogramma van sportievelingen die lijf en leden gezond willen houden. Misschien helpt bovenstaande om op een wat andere wijze naar de onderneming te kijken. Elke onderneming vergt een op maat gesneden aanpak. Een standaard aanpak is niet voorhanden.

Procesgericht naar de klant

In de regel leggen organisaties eenzijdig de nadruk op de handhaving van orde en stabiliteit. Traditioneel zijn organisaties (structuren, systemen, mensen) ingericht op het in stand houden van bestaande evenwichten, zowel intern als extern. De omgeving vraagt een voortdurende aanpassing van de organisatie. Om enigszins te kunnen functioneren kan een onderneming niet voortdurend zijn systemen wijzigen, terwijl de omgeving er wel om vraagt. Hier ligt dan ook het dilemma van de manager: de kunst is om een balans te vinden tussen stabiliteit van de status-quo en de instabiliteit van de verandering. Daartoe wordt een veranderstrategie uitgestippeld. Omschakelingsvermogen en ritmiek zijn zojuist belicht. Het procesdenken is een fenomeen dat de laatste jaren opgang doet. De toegevoegde waarde van het procesdenken vindt zijn oorsprong in het fundament van het veranderingsproces:

  • het stelt de klant centraal en daarmee de winstgevendheid;
  • het richt het ontwerp op de kern van het probleem;
  • het reduceert daarmee de complexiteit;
  • het verhoogt inzicht in begrip;
  • het breekt hiërarchie en barrières;
  • het geeft klare taal en het genereert creativiteit om te komen tot de nieuwe koers.
Het procesdenken is een praktische manier om met alle betrokken medewerkers een nieuwe werkwijze en organisatie op te tuigen.
Veel verandertrajecten leggen de nadruk op kostenreductieprogramma's zonder daarmee uiteindelijk de concurrentiepositie of het rendement van de onderneming te verbeteren. Het is veel effectiever om marktkansen (de procesgedachte) als uitgangspunt te nemen voor een organisatieverandering dan arbeidskostenreductie als primair doel. Marktkansen geven richting aan de nieuwe organisatie en verlichten misschien de noodzaak van kostenreductie. Arbeidskostenreductie als afgeleide van een nieuwe strategie en daarop ingerichte bedrijfsprocessen is veel beter uit te leggen. Door consequent vanuit de klant en markt te redeneren met als basis een gedegen markstrategie, worden bruggen tussen afdelingen geslagen en vallen heilige huisjes om. Door de klant centraal te stellen en met herontwerpteams na te denken over de toegevoegde waarde van alle activiteiten, wordt de aandacht afgeleid van de huidige organisatie.
Een succesvol middel dan wel voorwaarde daarbij is Breaking the Code, het kraken van denkpatronen van mensen. Zolang men niet loskomt van het oorspronkelijke gedachtegoed zal men nimmer een nieuwe koers kunnen inslaan. Niets is gevaarlijker dan wat onderhuids niet opgelost wordt. Het vergt speciale expertise om de 'breaking the code'-methode toe te passen. Diepgaand inzicht in mensen, bedrijfsprocessen en marktvisie zijn elementaire voorwaarden die de begeleider in zijn bagage dient te hebben. Het zonodig inroepen van de hulp van adviseurs op dit terrein is het overwegen waard, gelet op de specifieke kennis en noodzakelijke ervaring.

Integriteit en ethiek

Succesvolle veranderingstrajecten kennen een mengeling van 'bottom-up' en 'top-down'. De beslissing om te gaan veranderen neemt het management, dat neemt het voortouw en initieert, dat ventileert een visie, stelt de doelen vast en schetst op hoofdlijnen de verandering die moet plaats vinden. En het management verantwoordt dit tegenover de medewerkers. De sturende rol van het management is van belang gedurende de implementatie, wanneer de persoonlijke consequenties van de verandering duidelijk worden.
De invullende en uitvoerende rol is de verantwoordelijkheid van de medewerkers. Zij zijn verantwoordelijk voor het inrichten van het proces en de architectuur, de organisatieblauwdruk, de cultuurverandering en het besturingssysteem om de gestelde doelen te realiseren.
Business Process Reengineering (bpr) is een veelgebruikte methode om de verandering te bewerkstelligen. Een succesvolle benadering en uitvoering is gebaseerd op: drastisch ingrijpen, respect voor de sense of urgency, het fundamenteel veranderen van de cultuur, en het onverkort hanteren van het begrip meten is weten en bovenal integriteit en ethiek.
Nieuwe medewerkers worden aangesproken op de gerealiseerde doelstellingen. De primaire attitude omvat: business sense, focus op de klant, samenwerken, ethiek en winstgevendheid. Uit evaluatie van bpr-projecten in diverse marktsegmenten blijkt dat het aspect cultuuromvorming slechts initieel belicht wordt en dat het meetsysteem in de goede bedoelingen blijft steken. Informatietechnologie wordt slechts ten dele aangewend als strategisch breekijzer vanwege de kosten die ermee gemoeid zijn. Tevens blijkt dat er een absoluut gebrek aan leiderschap is volgens de nieuwste inzichten, waarden en normen; ondanks het feit dat men het in de ontwerpfase allemaal geïdentificeerd heeft en er zelfs concreet mee aan de slag is gegaan ten tijde van de modelleringfase (herontwerpfase).
Omdat bpr in zijn totale omvang in twee á drie jaar afgerond dient te zijn (incluis implementatie van nieuwe technologie) is het behoud van het momentum een factor die het succes bepaald. Een dergelijk proces vergt dus een fundamentele en drastische aanpak. Nederland als consensusnatie leent zich niet bij uitstek voor een bpr-aanpak. Niettemin zijn er succesvolle bpr-projecten afgerond in onder andere de marktsegmenten verzekeringen, transport en bij de energiesector. Het omvormen van 'non-profit' naar een 'profit'- organisatie van een energiebedrijf (gas, water en licht) in het midden van het land is een sprekend voorbeeld van een succesvolle kanteling. Te meer daar men het omvormen van alle medewerkers (incluis management) op alle momenten centraal gesteld en geborgd heeft tijdens de gehele transformatie (van vandaag naar morgen en overmorgen). De opmerkingen van de directeur van het bedrijf zijn treffend: 'Beste mensen we hebben met z'n allen de organisatie omgebogen. We staan aan de vooravond van wat een service-organisatie heet: Services bent u, vandaag morgen en overmorgen, u bent het visitekaartje, u bent het klant-aanspreekpunt. U gaat bepalen of wij als serviceorganisatie in de liberaliserende markt trendsetter zijn dan wel blijven. Uw kennis, kunde en attitude zijn bepalend voor ons gezamenlijk succes.'
Overigens zorgen marktontwikkelingen ervoor dat het zogenoemde doorkantelen aan de orde van de dag is en blijft.

Zingeving en toewijding

Meestal wordt over deze begrippen, kreten zo u wilt, badinerend gedaan. Het zijn de zachte elementen die wij maar al te graag wegpoetsen. En juist die elementen maken het verschil tussen falen en succes.
De rationalisten onder ons horen met afschuw en gefronste wenkbrauwen het relaas aan van bedrijfskundigen die verder kijken dan marge en profijt, die het hoofd afwenden van cultuurfilosofen die zachte heelmeesters schijnen te zijn. Cultuurfilosofie wordt in de Verenigde Staten aan de Militaire Academie West Point als apart vak gedoceerd aan de strategen die bijvoorbeeld verantwoordelijk waren voor het lanceren van de Golfoorlog. Het geeft het belang aan van de 'softe' elementen, ook in deze context.
Het is frappant dat veel topmanagers zich pas na hun actieve carrière gaan verdiepen in het diepere van het leven. Zij doen dat dan onder het mom van 'nu heb ik er tijd voor'. Zij waren en zijn de leiders van gisteren en vandaag. Zij droegen en dragen medeverantwoordelijkheid voor de vele reconstructieve veranderingen. Leiders die echt leiderschap tonen (persoonlijk leiderschap) - dit geldt overigens ook voor alle medewerkers - vormen de basis voor succesvolle veranderingen.
Zij bezitten de competentie om inhoud en vorm te geven aan het nieuwe denken en de uitvoering hiervan. Want leiderschap gaat onder meer over: zingeving, de klant centraal, motivatie, faciliteren, aanspreekbaar zijn, verantwoordelijkheid willen dragen, risico durven nemen, besluitvaardig zijn.
Tot slot als laatste overpeinzing: waar staat u nu met uw bedrijf? Waar gaat u heen? Met wie? Wanneer? Hoe? Want uiteindelijk is het toch zo: veranderen doe jezelf, dan zijn de leereffecten het meest doeltreffend. Laat u leiden door die elementen die u zelf het meest aanspreken. Tracht vooral de samenhang te zien en handel ernaar, zodat de integrale aanpak gewaarborgd is.
Maar bovenal, gelet op de beschreven casuïstiek, bezint eer ge begint. Ruim de dreigende en hopelijk vooraf geïdentificeerde faalfactoren op. Bent u bereid die drastische stap te nemen, dan heeft u de basis gelegd voor de succesvolle reconstructie van uw bedrijf.
 
Drs. Paul Sloot, management-consultant,
Maikel Vlugt MBA, IT-consultant,
beide werkzaam voor de IBM Consulting Group

Literatuur

Renee ten Bos: De nieuwe Rationalisten. Nijenrode Management Review, januari 1998.
Ir Jan Tichelaar: 400 Jaar werk geven. Nijenrode Management Review, februari 1998.
Sun Tzu: Winnen Zonder Strijd. Maart 1996.
H. Mintzberg: The nature of Managerial Work. Harper and Row, New York 1993.
M. Hamer and J. Champy: Reengineering the Corporation. Harper, New York 1993.
Katheleen Eisenhardt: Competing in Markets that won't start still. Holland Management Review, maart 1998.
 
De slagkracht van Banc One
Banc One, een vooraanstaande Bank in Amerika, is actief in meerdere regio's. Zij heeft de afgelopen decennia tientallen banken overgenomen. De organisatie was voortdurend met meer dan zes overnames per jaar bezig. Het omschakelingsproces begon op de dag dat de overname aangekondigd werd.
Alle medewerkers kregen een videoband waarop ze welkom geheten werden bij de bank en waarbij het doel van de overname uitgelegd werd. Vervolgens zette een team van dertig medewerkers (een taskforce) snel een complex proces in gang, waarbij deze taakgroep gelijktijdig op allerlei terreinen activiteiten ontplooide. De marketing- en verkoopafdelingen brachten in kaart hoe de nieuwe producten in de portefeuille pasten, terwijl de afdeling voor elektronisch transactieverkeer inventariseerde hoe groot het transactievolume van de geldautomaten was. Banc One koppelde de zojuist overgenomen bank ook aan een andere eerder overgenomen bank. Dit om ervaringen te delen (het mentorship) en daarmee het proces te versnellen. De nieuwe dochtermaatschappij kon aan de hand van de mentor een goed beeld krijgen van het soort organisatie waarin men zou veranderen bij het aanstaande proces. Het omschakelingsproces duurde welgeteld 180 dagen.
Dankzij deze orkestratie kon Bank One snel overnames toevoegen en zo snel uitgroeien tot een van de grootste en meest succesvolle Amerikaanse banken. Georkestreerde processen - die de medewerkers begrijpen - staan dus borg voor succes, dankzij h�n actieve participatie. Bovendien is communicatie essentieel voor het uiteindelijk te verkrijgen commitment en actieve betrokkenheid.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1283210). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×