Managed hosting door True

Magazine

Manager, genees deze afdeling!

De juiste prikkels voor nieuwe energie

Sfeer en collegialiteit vinden it’ers misschien wel het allerbelangrijkst in hun werk. Een goede en inspirerende sfeer is echter geen vanzelfsprekendheid en de neerwaartse spiraal (met stress en spanningen) is zomaar ingezet. ‘Een team met alleen it’ers bloedt gemakkelijk dood’, aldus trainer Willem Jan van de Wetering. Hoe boort u nieuwe energie aan als de nood aan de man is?

‘Weet wat medewerkers willen.’ Het is gebod nummer één voor de it-manager. Dit allesomvattende gebod geldt misschien wel het meest voor millennials, de generatie twintigers en jonge dertigers die nu uw bedrijf instroomt en er heel andere ideeën op na lijkt te houden dan u gewend bent. Soms lijkt het wel of ze pingpongend, bierzuipend en jobhoppend door het leven gaan. Wat willen die gasten? Hoe maakt u het hen naar de zin? Er leven nogal wat misverstanden over millennials en voordat u het weet, gaan ze met ‘sabbatical leave’.

Gallup prikt de mythes door. Volgens het onderzoeksbureau willen millennials grotendeels hetzelfde als alle andere generaties: groeikansen, empathische managers en een baan die aansluit op hun talenten en interesses. Wordt aan die basale eisen voldaan, dan valt het met dat jobhoppen wel mee, stelt Brandon Rigoni, directeur en strategisch adviseur bij Gallup. Het onderzoek ‘Hoe millennials willen werken en leven’ van Gallup lijkt een ode aan zelflerende bedrijven die persoonlijke groei van hun medewerkers belangrijk vinden. Hebt u de millennial iets te bieden? Lees dan verder.

Fouten belonen, wie durft?

Het begint natuurlijk allemaal bij uw bedrijfscultuur. We zijn aanbeland in een nieuwe tijd! Strenge bazen zijn achterhaald. Mocht bij u nog steeds de angst regeren, dan is er werk aan de winkel. Vandaag de dag draait het om openheid, eigen verantwoordelijkheid, elkaars talenten erkennen, opleidingskansen en nieuwe uitdagingen. Uw bedrijfscultuur moet mee veranderen. Een effectieve manier om uw cultuur te verversen is fouten niet afstraffen maar juist belonen. ‘We aim to make mistakes faster than anyone else’, zei ceo Daniel Ek van Spotify onlangs. Klinkt goed! Lerende organisaties geven medewerkers de ruimte om zo nu en dan eens lekker door de ondergrens te zakken.

Op www.ondernemenmetpersoneel.nl van De Goudse Verzekeringen lezen we het volgende: ‘Ga op een constructieve manier met fouten om, zodat medewerkers er ook echt van leren. Een negatieve reactie werkt meestal contraproductief. De kans is groot dat medewerkers minder open zijn en risico’s gaan mijden.’ Nogal wiedes. U hebt medewerkers nodig die initiatief nemen, zeker als u innovaties nastreeft. Vernieuwing vraagt om mensen die niet bang zijn voor mislukkingen. Alleen dan zullen ze eens in de zoveel tijd iets nieuws ontdekken. Besef dus dat fouten erbij horen. En geef zelf het goede voorbeeld, zodat ook uw personeel open is over gemaakte fouten en werkervaringen. De opbrengst is navenant: uw bedrijfsprocessen gaan vooruit en de ideeënstroom wordt op gang gebracht.

Empathie meetbaar én coachable

Maar wacht even… It’ers hebben naast hun kwaliteiten ook gewoon hun beperkingen. Wat doet u daarmee? Coach Peter Roemeling van De Zwerm Groep begeleidt it’ers en heeft daar wel ideeën over. ‘Techneuten houden van feiten en duidelijkheid, dat weten we allemaal. Het woord ‘gevoel’ gebruiken ze liever niet. Ze denken graag oplossingsgericht. Dat is op zich prima zolang het niet ten koste gaat van de communicatie, zeker als medewerkers rechtstreeks met klanten te maken hebben. Empathie en inlevingsvermogen zijn harder nodig dan vroeger. De grote valkuil is dat it’ers volledig op hun zelfbedachte oplossing gericht zijn en de klant uit het oog verliezen. Daarmee schieten ze hun doel voorbij. Klantenwerk vraagt om sociale interactie.’

Empathie ontwikkelen, kan dat wel? Absoluut, stelt Roemeling. ‘Empathie is meetbaar én coachable.’ Roemeling maakt van medewerkers zogenaamde Trimetrix-profielen, waarmee leidinggevenden hun personeel kunnen ontwikkelen en bewustmaken. Hij legt uit: ‘Met vragenlijsten meet ik zes belangrijke onderdelen van het karakter: empathisch vermogen, praktisch denken, systematisch denken, zelfwaardering, zelfsturing en rolbewustzijn. In de staafdiagrammen die daaruit rollen, kan ik zien wat over- en ondergewaardeerd is. Daarmee heeft de it-manager prachtig materiaal in handen om persoonlijke ontwikkeling van medewerkers meer SMART te maken: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdgebonden.’

Change a winning team

Wat kan de it-manager doen als het onheil zich desalniettemin aandient en de hele afdeling in het moeras dreigt te zakken? We vragen het aan bedrijfsadviseur Peter Robertson, die start-ups en gevestigde it-bedrijven begeleidt in Nederland, Engeland en Silicon Valley. ‘De leidinggevende heeft twee mogelijkheden om te inspireren: ofwel volledig via de inhoud, zoals Steve Jobs deed, ofwel via relaties en persoonlijke aandacht. In dat laatste geval moet de leidinggevende zich realiseren dat hij er altijd meer energie in steekt dan hij eruit krijgt. Altijd! Een goede it-manager weet dat en klaagt daar niet over, zorgt voor een goede dialoog op de werkvloer, bejegent mensen met respect en geduld en is duidelijk over verwachtingen.’

Warempel, het lukt! Met de nodige ingrepen hebt u de boel weer aan de praat gekregen. Het gaat zelfs beter dan verwacht. U hebt een winnend team geformeerd. ‘Never change a winning team’ is een wet in het topvoetbal. Maar volgens Robertson is dat lariekoek. Hij schreef er zelfs een boek over: ‘Always change a winning team’. ‘Succes is een slaapmiddel’, stelt Robertson. Veel organisaties staren zich blind op het lopende succes en maken niet tijdig de juiste aanpassingen om het succes van vandaag morgen een vervolg te kunnen geven.

AEM-Cube

Bedrijfsprocessen, productcycli en teams maken ontwikkelingsfases door: geboorte, groei, aftakeling en vernieuwing. Ze gaan van start-up naar grown-up, van marktrijp naar volwassen, van concurrerend op prijs naar achterhaald en uit de markt gedrukt. In elke fase zijn andere teams nodig. De ontwikkelaar van vernieuwende tools en software (type Richard Branson of Elon Musk) is goud waard in het begin maar raakt snel verveeld en wordt zelfs een saboteur in de volgende groeifase. Robertson: ‘Dan heeft het team geen vernieuwers meer nodig maar upscalers, operators en structuurbewakers. Als het team niet verandert, gaat het mis. We hebben honderden start-ups bestudeerd en gezien dat meer dan de helft juist om die reden niet van de grond komt.’

Juist ja, start-ups die de oorlog willen winnen met creatievelingen en flegmatieke fladderaars. Dat werkt niet. Om teams aan te passen aan de groeicurve, is volgens Robertson ‘continue verandering’ nodig. Hoe vindt u nou de juiste balans in een team? Daarvoor ontwikkelden Robertson en het bureau Human Insight de assesmenttool AEM-Cube. In alle fases van het proces zijn andere talenten nodig: specialisten, generalisten, verbinders, beslissers, structuurbewakers, et cetera. De AEM-Cube brengt in een organisatie de strategische diversiteit en talenten van personeel in kaart, koppelt het management aan performance, leiderschapsstijlen en strategisch executie, analyseert de team performance en legt bloot hoe individuen zich manifesteren in een groep. Zo brengen leidinggevenden steeds de juiste combinatie van mensen bij elkaar.

Laat zien dat het anders kan

Het kan ook anders. Trainer/coach Willem Jan van de Wetering van het Enneagram College werkt met het enneagram, een model om mensen, organisaties en processen te leren begrijpen. Het enneagram beschrijft (onder meer) negen menstypes. Volgens Van de Wetering wordt de it-sector vooral bevolkt door type 5 en type 6, de ‘specialist’ en de ‘loyalist’. Van de Wetering: ‘Deze types zijn gericht op de inhoud. Ze zijn goed in hun vak. Als het over werk gaat, vinden en begrijpen ze elkaar prima. Maar ze zitten erg in hun hoofd. Buiten hun werk om socializen ze slecht. In het privéleven van hun collega’s zijn ze niet geïnteresseerd en van de ‘vrijmibo’ hebben ze nog nooit gehoord. Als je hen nieuwe inspiratie wilt geven, moet je dat zeker niet met een feestje proberen.’

It’ers uitdagen en inspireren kan volgens Van de Wetering het beste door hen inhoudelijk te prikkelen of… te laten prikkelen door nieuwe teamleden van een ander type. Van de Wetering: ‘Een team met alleen it’ers bloedt gemakkelijk dood. Breng er nieuwe impulsen van buitenaf in. Type 4, de ‘romanticus’, ziet de dingen heel anders. Als gevoelsmens kan hij type 5 en type 6 uit hun patroon halen. Ik laat it’ers soms meelopen op andere afdelingen, zoals sales of marketing, zodat ze begrip krijgen voor ander gedrag en andere communicatiestijlen. De types 5 en 6 zijn bang voor contact, bang voor verandering, bang om fouten te maken. Als ze niet durven, moet de leidinggevende hen bij de hand nemen en laten zien dat het ook anders kan. Een mislukking kun je ook omarmen als iets interessants om van te leren.’

Het nieuwe beoordelen

Laten we wel wezen, de ellende is nooit ver weg. En dan komen de ‘veroordelingsgesprekken’. Wat ging er mis? Waarom lukte het niet? Wat was de oorzaak van de problemen? Waarom zou het de volgende keer dan wel lukken? Sommige managers vinden het heerlijk. Ze grossieren in blunders en tegenslagen om te kunnen wapperen met een goed gevuld beoordelingsformulier. Het advies? Niet doen! ‘We moeten toe naar het nieuwe beoordelen’, vindt bedrijfsadviseur Jacco van den Berg van Van den Berg Training & Advies. ‘De leidinggevende moeten meer op zoek naar waar mensen goed in zijn. Van een 7 een 9 maken kost minder energie dan van een 4 een 5. En het is nog eens leuker om te doen ook.’

Van den Berg focust op talenten ontwikkelen. Hij legt uit: ‘Kijk samen met de medewerker naar de uitdagingen en toegevoegde waarde voor de organisatie. Dat kan in vier stappen. Medewerkers brengen eerst hun talenten en passie in kaart. Vervolgens bepalen ze met de afdelingsdoelen in de hand hoe hun kwaliteiten het best kunnen worden ingezet. De overgebleven, minder leuke klussen worden eerlijk over het team verdeeld door de leidinggevende. Tot slot formuleert de leidinggevende met iedere medewerker heldere doelstellingen. Gesprekken hierover moeten veel vaker worden gevoerd. Vooral millennials hebben behoefte een frequente terugkoppeling over hun prestaties. Het jaarlijkse eenrichtingsgesprek moet een continue dialoog worden.’

En als er weer problemen ontstaan? We gaan terug naar het begin. Fouten belonen, wie durft?

Dit artikel is ook gepubliceerd in Computable Magazine 7, 9 september 2016

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5849168). © Jaarbeurs IT Media.
?

 

Reacties

"Als ze niet durven, moet de leidinggevende hen bij de hand nemen en laten zien dat het ook anders kan. Een mislukking kun je ook omarmen als iets interessants om van te leren."

Hoeraaaa, het gaat weer goed met de ICT. De doemaarwat-budgetmoetop is weer helemaal terug van weggeweest.

Hoewel jouw opmerkingen doorgaans wel grappig zijn, moet je wel zelf durven inzien wanneer je in een negatieve spiraal vast zit. De frustratie kan makkelijk tot meer frustratie leiden, wat voor nog meer lijden zorgt.

Jouw reactie


Je bent niet ingelogd. Je kunt als gast reageren, maar dan wordt je reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om je reactie direct geplaatst te krijgen, moet je eerst rechtsboven inloggen of je registreren

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
Je reactie ontbreekt
Lees meer over:
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×