Managed hosting door True

Retailer moet ook 'e-tailer' zijn

De hybride winkel

 

Terwijl Kerst voor de deur staat, woedt in Amerika de strijd tussen e-tailers en retailers op alle fronten. Amazon tegen Barnes & Noble. Amazon tegen Wal Mart. E-Toys tegen Toys'R'Us. Maar terwijl kopers twijfelen tussen de 'mall' en de browser verdwijnt het onderscheid tussen de strijdende partijen. Nummer één op het verlanglijstje van iedere retailer: mijn eigen website! Retailers willen immers ook e-tailers zijn. De toekomst is aan de hybride retailers. Moet Amazon.com daarom ook echte winkels openen?

Netwerkeconomie US@
Ze noemen het in de Verenigde Staten soms Internet-economie, soms netwerk-economie en ook wel 'New Economy'. Met wat voor naam ook aangeduid, de veranderingen in de Amerikaanse economie zijn spectaculair en veelomvattend. En interessant genoeg om er in Computable in een serie artikelen ruime aandacht aan te besteden. Al was het maar omdat informatietechnologie een onmisbare voorwaarde wordt genoemd om met succes aan de netwerk-economie mee te kunnen doen. En omdat ons in Nederland en Europa binnenkort wellicht een vergelijkbare explosie staat te wachten.
De nachtmerrie van de Amerikaanse retailers ziet er zo uit. Barnes & Noble is in 1997 de grootste boekverkoper van Amerika en de schrik van iedere kleine boekhandelaar, wanneer uit het niets Amazon.com opduikt. Terwijl iedereen zich nog blind staart op de miraculeuze groei van Internet ziet Amazons ceo Jeff Bezos de geweldige commerciële mogelijkheden ervan. Vanuit een bescheiden kantoorpand en een magazijn in Seattle begint Amazon.com online boeken te verkopen. Barnes & Noble heeft plotseling vanuit het niets een formidabele concurrent gekregen. Het is geen winkel, maar een website.
In 1997 verkoopt Barnes & Noble in de VS voor een totale waarde van 2 miljard dollar aan boeken. Het bedrijf heeft 530 superwinkels en 28.000 werknemers. In datzelfde jaar verkoopt Amazon.com wereldwijd via zijn website voor 150 miljoen dollar aan boeken. Amazon heeft geen winkels, alleen een paar computers, een magazijn en een handjevol werknemers. Barnes & Noble maakt ieder jaar winst. Amazon.com lijdt verlies. Maar de marktwaarde van Barnes & Noble is op 1 januari 1999 'slechts' 3 miljard dollar. Die van Amazon is 11.5 miljard dollar! Een hele horde online verkopers werpt zich op het Web. Het worden de troeteldiertjes van Wall Street. Terecht?
De succesformule van Bezos: lage prijzen, weinig inventaris, geen investeringen in dure winkels, veel investeringen in dure technologie, onbeperkt aanbod met beperkte voorraden, grote naamsbekendheid door hopen (veelal gratis) publiciteit, op de individuele klant toegespitste informatie, snelle levering van producten, en een zeer toegankelijke website. Harvard-professor Clayton M. Christensen berekent dat de virtuele boekwinkel van Amazon om quitte te spelen (binnen een paar jaar het geïnvesteerde kapitaal terugverdienen) kan opereren met een winstmarge van 5 procent. Een 'echte' boekwinkel , zoals een superwinkel van Barnes & Noble, heeft om quitte te spelen een winstmarge nodig van 30 procent.

Olifanten en virtuele muizen

Het verhaal van de reus Barnes & Noble en de dwerg Amazon herhaalt zich in verschillende sectoren van de Amerikaanse economie. Veel bedrijven worden 'ge-amazoneerd'. Computermaker Compaq wordt overvleugeld door direct sellers Dell Computers en Gateway. De 'full-service broker' Merrill Lynch & Co ziet zijn marktaandeel dalen door de opkomst van goedkope online effectenhandelaren als Ameritrade, Schwab en E*Trade. De speelgoedwinkels van marktleider Toys'R'Us voelen plotseling de hete adem van online speelgoedverkoper e-Toys. De omzet van de e-tailers is aanvankelijk bescheiden maar ze maken gebruik van hun grote marktwaarde om agressief te investeren en andere bedrijven over te nemen. Een idee - het verkopen van spullen via Internet - is binnen twee jaar uitgegroeid tot een nieuwe economische sector.
De traditionele bedrijven van steen en beton worstelen uiteraard met de vraag welke strategie succesvol zal zijn om de vraatzucht van de nieuwe webbedrijven binnen de perken te houden. Het type manager dat hardop durft te zeggen dat elektronische handel 'hype' is, is al lang uitgestorven. Er is nog maar één optie: 'if you can't beat them, join them!' De grootmachten van de Amerikaanse detailhandel - Wal Mart, K-Mart, Sears, Macey's, Nordstrom, GAP - gaan allemaal van start met een eigen website en zoeken allianties met bestaande publiekstrekkers op het Web als AOL, Lycos en Yahoo! Dit ondanks het feit dat men zich realiseert dat de eigen online activiteiten zullen gaan vreten aan de winstmarges van de offline-handel.
De softwareketen Egghead is het radicaalst. Het bedrijf sluit al zijn winkels en heropent ze op een website. Compaq bestudeert plannen om zich in de detailhandel te begeven via een website en zendt en passant ceo Eckhard Pfeiffer de laan uit omdat die zich niet genoeg op de Internetstrategie heeft bekommerd. Barnes & Noble gaan, met steun van het Duitse uitgeversconcern Bertelsmann, Internet op met http://www.barnesandnoble.com. Merrill Lynch & Co maakt in 1999 een strategische wending van 180 graden. De 'full-service broker' die lange tijd zijn neus ophaalt voor het Web, besluit om ook online effectenmakelaar te worden wanneer het marktaandeel van de online handelaren tussen 1997 en 1998 stijgt van 3 procent naar 14 procent. Speelgoedgigant Toys'R'Us creëerde dochteronderneming http://www.toysrus.com. om weerstand te bieden aan e-Toys, Amazon en andere webbedrijven die speelgoed verkopen. Het moederbedrijf blijft aan de oostkust, terwijl de cyberdochter van start gaat in Silicon Valley.

De winnaars

De strijd tussen e-tailers en retailers blijkt al gauw een fictieve strijd. Het is veel meer de vraag of de pure Internetbedrijven danwel de hybride bedrijven - bedrijven die zowel offline als online verkopen - het succesvolst zullen zijn in elektronische handel. Zijn de grootmachten uit de oude economie in staat om de nieuwkomers van de nieuwe economie op het Web te verslaan? Volgens Clayton M. Christensen, een professor aan Harvards Business School, hebben de pure Internetbedrijven de beste papieren om te domineren. In zijn visie is het World Wide Web een 'ontwrichtende technologie', die de spelregels in verschillende sectoren van de economie volledig op zijn kop zet. De kans dat traditionele bedrijven deze sectoren zullen domineren is volgens Christensen gering. Ze zitten te veel vast in het denkpatroon van de verouderde economie.
Is er dan nog hoop voor de oude garde? "Jawel", zegt Christensen in een interview in Business Week. "De traditionele bedrijven kunnen succes hebben wanneer ze een volledig zelfstandige organisatie opzetten voor e-handel die ook de moedermaatschappij kan beconcurreren. Je hebt een nieuwe bedrijfsstructuur nodig die het bedrijfsplan van de toekomst uitvoert terwijl de bestaande organisatie zich kan blijven concentreren op de klanten die nog niet naar het Web willen." Christensens boodschap is duidelijk: het samenbrengen van online en offline kanalen onder één management kan binnen een bedrijf tot een burgeroorlog leiden. Het is beter om beide kanalen vrij en zelfstandig met elkaar te laten concurreren. Christensens boek 'The Innovators Dilemma', is een bestseller die vooral wordt gelezen door managers van traditionele bedrijven die op zoek zijn naar een Internetstrategie.
Veel Amerikaanse retailers volgen het advies van Christensen en zetten min of meer aparte organisaties - dochterondernemingen of volledig zelfstandige ondernemingen - op voor het uitvoeren van een Internetstrategie. Zo ontstaan hybride bedrijven, die hun producten gedeeltelijk via de ouderwetse verkoopkanalen en gedeeltelijk via het Web verkopen. Barnes & Noble, Toys'R'Us en Schwab hebben min of meer autonome onderdelen die de verkoop via het Web voor hun rekening nemen. Sommige retailers hebben een website die niet meer is dan een online poster voor de echte winkel. Dat is foute strategie meent David Cowan, een partner in Bessemer Venture Partners. Cowan: "De retailers moeten bereid zijn hun bestaande kanalen af te schrijven en in één keer in het diepe te duiken".

Supermarkt Amazon

Terug naar Amazon. Het bedrijf uit Seattle verspreidt zich als een olievlek over het Web met een alsmaar groeiend assortiment, stijgende verkoopcijfers en toenemende verliezen. Amazons aanbod bestaat inmiddels uit boeken, muziekdragers, videobanden, speelgoed, software, elektronische apparatuur, gereedschap, tuinmeubelen en nog veel meer. Bezos zegt: " Ik wil mijn klanten een plek op het Web bieden waar letterlijk alles te koop is." Bezos is de winnaar omdat zijn vaste basis van zo'n 13 miljoen klanten opvallend loyaal blijkt te zijn. Amazon profiteert als pionier van de elektronische handel van een enorme hoop, veelal gratis publiciteit en wordt in 'no time' de online marktleider in ieder segment waar het zich manifesteert.
Na de introductie van muziekdragers duurde het vier maanden voordat Amazon de grootste verkoper van muziek is op Internet. Vijfenveertig dagen na het lanceren van video is Amazon de grootste in deze markt. Op 13 juli opende Amazon een speelgoedafdeling. Een week later verkondigde Bezos trots de grootste verkoper van speelgoed op het Web te zijn. Wanneer de veilingsite van e-Bay, waar consumenten en bedrijven van alles en nog wat te koop kunnen aanbieden, een enorm succes is, opent Amazon prompt zijn eigen webveiling. Ook opent Amazon met z'n Z-Shops een vlooienmarkt waar iedereen voor een vergoeding van een paar dollar een kraam kan huren om spullen te verkopen. De uitbaters van Z-Shops kunnen profiteren van het 'one-click shopping' concept van Amazon.
Amazon wil niet alleen alle mogelijke producten verkopen, het wil dat ook doen op alle mogelijke manieren die het Web biedt. Dus zitten de verkoopcijfers in de lift. In het derde kwartaal van 1998 verkoopt Amazon voor 153,6 miljoen dollar aan producten. In het derde kwartaal van 1999 verkoopt het bedrijf voor 355,8 miljoen dollar. Maar ook het verlies ('operating loss') per aandeel stijgt dramatisch van 8 dollarcent per aandeel naar 26 dollarcent per aandeel. Bezos betaalt een zware prijs om het iedereen, altijd en overal online naar de zin te maken.

Slapende reus naar het Web

Amazon ontwikkelt zich tot de supermarkt van het Web. De sleutels tot het succes: de grote naamsbekendheid en de loyale basis van klanten. De gezworen vijand is niet langer Barnes & Noble, maar Wal Mart. Deze allesverkoper van de Amerikaanse detailhandel - jaarlijkse omzet zo'n 157 miljard dollar - heeft zich tot nu toe vrij koest gehouden op het Web. Volgens Mediatrix staat de website van Wal Mart qua bezoekersaantallen ergens op de veertigste plaats van de e-handeltophonderd. In 1999 verwacht Wal Mart voor niet meer dan 50 miljoen dollar te zullen verkopen via de site. Maar begin 2000 gaan naar verwachting alle remmen los en wil het bedrijf zijn hele assortiment - met uitzondering van de kruidenierswaren - gaan aanbieden via het Web. Hoe lang kan het nu al verlieslijdende Amazon een prijzenoorlog op het Web met Wal Mart en andere retailers volhouden? Niemand weet daar het antwoord op.
Wal Mart wil gaan bewijzen dat niet de pure Internetstrategie maar het meerkanaalsmodel - verkopen via het Web en via winkels - de juiste ondernemingsstrategie is in het tijdperk van de elektronische handel. Lichtend voorbeeld voor Wal Mart is 'discount broker' Charles Schwab, die met veel succes zijn naamsbekendheid in de gewone wereld heeft omgezet in een bloeiende online handel. Ook Toysrus.com - het tegenoffensief van de speelgoedketen tegen zijn online rivalen - wordt eind november zo druk bezocht dat de site onder zijn succes dreigt te bezwijken. Waar Schwab en Toys'R'Us zich met ongekende snelheid op het Web hebben gestort, daar beweegt Wal Mart zich zeer behoedzaam. Een slechte openingszet op het Web - bijvoorbeeld een krakkemikkige website - kan een bestaande merknaam veel kwaad doen.
Schwab en Toys'R'Us bewijzen dat succes op het Web niet is voorbehouden aan pure Internetbedrijven. Sommigen geloven zelfs het tegendeel. "De grote winnaars op het Web zullen straks de bedrijven zijn die al een grote naamsbekendheid hebben en die over meerdere distributiekanalen beschikken", meent Gerald Storch, president van Dayton Hudson, een bedrijf dat een aantal winkelketens in de VS uitbaat. Naamsbekendheid is vaak ook een reden voor webportalen om eerder met een gevestigde retailer dan met een onbekende e-tailer in zee te gaan. Volgens cijfers van de Boston Consulting Group nemen de hybride bedrijven - gewone winkels en postorderbedrijven die ook online verkopen - reeds 65 procent van alle online verkopen aan consumenten voor hun rekening. Omdat veel hybride retailers geen afzonderlijke cijfers geven over hun offline en hun online verkoop, zijn deze cijfers wat dubieus
E-tailers of retailers? Veel analisten geloven dat de toekomst van de detailhandel is aan de meerkanaals-winkel, winkels die zowel over de toonbank, door de telefoon, via een catalogus en op Internet verkopen. De pure webbedrijven moeten enorme kosten maken om vanuit het niets een distributiesysteem op te zetten en de hoge kosten van het in de markt zetten van een volstrekt onbekende merknaam. Echte winkels en postorderbedrijven werken reeds met een distributiesysteem, beschikken over magazijnen en hoeven geen extra kosten te maken om hun cyberwinkel mee te adverteren in bestaande reclamecampagnes. Ze hoeven alleen maar het webadres af te drukken in de advertentie en voila". Volgens Boston Consulting Group betaalt een puur webbedrijf twee maal zoveel geld aan marketing als een gewone retailer om één nieuwe klant te winnen.

Half procent retailmarkt

Het succes van de pure e-tailers zal in belangrijke mate worden bepaald door de omvang van de totale markt. Volgens Forrester Research verkochten de Amerikaanse e-tailers in 1998 voor 7,8 miljard dollar via het Web. Veel? Dat is slechts 0,5 procent van de totale retailmarkt die in dat jaar 1,6 biljoen dollar bedroeg. De 7,8 miljard valt ook in het niet bij de 52,3 miljard dollar die Amerikanen in 1998 uitgaven aan producten van postorderbedrijven. De verwachting van Forrester is dat de detailhandel in 2003 een omvang zal hebben van 1,8 biljoen dollar en dat 108 miljard daarvan zal worden besteed via Internet. Dat zal dan nog steeds niet meer dan 6 procent zijn van de totale markt.
Jeff Bezos spreekt liever over de mondiale markt. Bezos: "De mondiale markt voor de detailhandel heeft nu een omvang van zo'n vijf biljoen dollar. Ik denk dat de elektronische handel binnen een paar jaar zo'n 15 procent daarvan zal veroveren". Bezos rekent er uiteraard op dat zijn Amazon een groot deel van die 15 procent zal controleren. Maar doet Amazon er niet goed aan om ook een meerkanaalsmodel te volgen? Met andere woorden: gaat Amazon ook echte winkels openen? Bezos: "We zullen dat alleen doen wanneer we het idee hebben dat we echte winkels beter kunnen runnen dan nu wordt gedaan door de retailers. En dat is, eerlijk gezegd, erg onwaarschijnlijk", aldus de vader van de elektronische handel.
 
Teake Zuidema, freelance medewerker

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1287461). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×