Managed hosting door True

Durfkapitalist Jeroen Mol pleit voor 'amerikanisering' investeerders

Ondernemen in netwerken

 

Modern ondernemen is meer dan het opbouwen van een bedrijf. Bedrijven manifesteren zich steeds vaker in een netwerk. In de Verenigde Staten is een aantal verstrekkers van durfkapitaal al succesvol in het inrichten van zulke netwerken. Zij fungeren als spin in een web, regelen de juiste managers voor de juiste bedrijven en weten voor ondernemers de weg te vinden naar partners en klanten. Ook in Nederland gaat het 'de goed kant op', aldus durfkapitalist Jeroen Mol in een interview.

Als ondernemer verkocht Jeroen Mol in juni 1997 het softwarebedrijf Prolin aan Hewlett-Packard. De aandeelhouders, waaronder Mol en een aantal geldschieters, incasseerden daarbij honderd miljoen gulden. De transactie staat te boek als één van de hoogtepunten in de Nederlandse IT-geschiedenis. Vergelijkbaar met de beursgang van Baan en de verkoop van Uniface aan Compuware. Ruim twee jaar na de verkoop aan HP is Mol zelf actief als durfkapitalist en adviseert hij ondernemingen in hun groeistrategie. Op basis van zijn opgedane ervaring als gebruiker en verstrekker van risicodragend kapitaal, constateert hij dat de Nederlandse markt voor venture capital (VC) nog niet volwassen is. Het 'ouwe geld', zoals Mol het bijna minachtend uitdrukt, en de bijbehorende bankiersmentaliteit regeren nog teveel. Er wordt nog te weinig toegevoegde waarde geleverd.

Netwerkfilosofie

In Amerika is de professionalisering van durfkapitaal een stuk verder. Grote en vooral machtige VC-firma's als Sequioa, General Atlantic en Kleiner Perkins, hanteren daarbij zonder uitzondering een netwerkfilosofie. Het Japanse 'Keiretsu' is de term die Kleiner Perkins ophangt aan zijn bedrijfsconcept. Ondernemers profiteren van de kennis, ervaring en contacten die investeerders hebben op de Internetmarkt, in het geval van Kleiner Perkins.
De ultieme vorm van toegevoegde waarde leverde deze investeerder volgens Mol eerder dit jaar: de fusie van de twee Keiretsu-bedrijven Excite en AtHome. "Als je dat voor elkaar krijgt, lever je pas echt toegevoegde waarde", meent Mol. De investeringsmaatschappij speelt hiermee een zeer actieve rol in de ontwikkeling van de marktverhoudingen. Venture capital beperkt zich dus niet meer tot mee helpen besturen van een individuele onderneming, het heeft een coördinerende en bedrijfsoverkoepelende rol gekregen. Kleiner Perkins stemt op een hoger dan bedrijfsniveau vraag en aanbod op elkaar af.
"Als je als nieuw bedrijf bij een Europese investeerder komt, moet je nog veel alleen doen. Er is nog te weinig ervaring die vanuit de andere portfolio-bedrijven naar de nieuwe deelnemer stroomt", begint Mol zijn kritiek op Europese, maar ook Nederlandse, investeerders. "Wat ik VC's vooral verwijt is dat ze niet open genoeg zijn en niet communiceren wat ze nou eigenlijk bijdragen aan het succes van ondernemingen." Zo heeft Atlas Venture in Nederland geïnvesteerd in Uniface en Prolin. "Voor de rest kan ik me eigenlijk geen investeringen voor de geest halen. Wat is dan de waarde van Atlas voor een Nederlandse ondernemer?", vraagt Mol zich hardop af. Hoewel Atlas wel de juiste filosofie hanteert, is zijn netwerk van bedrijven in Nederland klein. Ook Gilde 'krijgt ervan langs': "Met Seagull hebben ze een mooie job gedaan. Supernova en Amyyon schijnbaar niet. Het is prijzenswaardig dat ze de handdoek niet bij de eerste tegenslag in de ring gooien, maar laat Gilde eens uitleggen wat ze precies voor die bedrijven betekenen."

Internationaliseren

Met Prolin zelf ging het allemaal voorspoedig. Mol wilde van Prolin een beursgenoteerde onderneming maken en trok eind 1996 kapitaal aan. Hij kwam terecht bij Atlas Venture, ex Oracle-manager Loek van den Boog en Business Objects-oprichter Denis Payre. De toegevoegde waarde van Atlas bestond voornamelijk uit het geld en diens internationale kantorennet.
"Prolin had in die fase het geld keihard nodig. Met het geld bereikte we onze doorbraak. Zonder waren we misschien wel failliet gegaan. In Amerika wonnen we meteen een paar grote contracten. We moesten dure verkopers aannemen en mensen invliegen, dat kost geld." Het argument om voor Atlas in plaats van een ander te kiezen was echter vooral de internationale aanwezigheid. Geld is voor investeerders niet de onderscheidende factor. Atlas heeft kantoren in Nederland, Engeland, Duitsland, Frankrijk en de Verenigde Staten. Eigen kantoren zijn volgens Mol beter dan samenwerkingsverbanden met buitenlandse investeerders, zoals Gilde bijvoorbeeld doet. "Daar geloof ik niet in. De mensen van Atlas in Amerika hebben er baat bij dat de Nederlandse investeringen van Atlas het goed doen. Zij zullen zich daarvoor inspannen. Met partners moet je dat nog maar afwachten." Als je wilt internationaliseren, kun je in Nederland dus beter bij Atlas dan bij Gilde aankloppen. "Maar Gilde is misschien weer beter als je nog veel aan productontwikkeling moet doen. Atlas is nauwelijks aanwezig in Nederland en heeft dus weinig tijd voor begeleiding", aldus Mol.
Maar de echte toegevoegde waarde komt volgens Mol van mensen die dicht bij je staan en die tijd in de onderneming steken. "Loek van den Boog was één of twee dagen per week met ons bezig en begreep dus waar het om ging. Hij heeft een strategische en tactische rol gespeeld in het structureren van de organisatie en ook met het binnenhalen van nieuwe klanten." Het feit dat Van den Boog een hoge managementpositie binnen Oracle had vervuld (directeur Europa) noemt Mol een bijkomend voordeel. "Dat maakt je onderneming zichtbaar, maar het belangrijkste was zijn klankbordfunctie: moet ik die man aannemen, moet ik die boekhouder ontslaan? Bij dit soort vraagstukken zijn VC-maatschappijen te kort door de bocht omdat ze te ver af staan."
Ook Payre bracht de nodige kennis en ervaring in. Hij had met Business Objects al een beursgang voorbereid en de sprong naar de Verenigde Staten gemaakt. Een scenario dat Prolin ook voor ogen stond. "We besloten op basis van zijn adviezen ons Amerikaans hoofdkwartier niet in Silicon Valley aan de westkust maar aan de oostkust te vestigen. Dat spaart reistijd, wat niet onbelangrijk is als je intensief reist tussen europa en de VS. Bovendien is de arbeidsmarkt veel te gespannen aan de westkust waardoor werving erg moeilijk is."

Beursgang

De voorgenomen beursgang is er nooit gekomen. Mol legt uit: "Alle grote contracten in Amerika deden we in samenwerking met HP Openview. Ik heb geprobeerd een overeenkomst met HP te sluiten, waarbij de Prolin-software meegeleverd wordt met het Openview-pakket. Maar HP had al een dergelijke overeenkomst met Legent. Dat bedrijf werd vervolgens echter voor de neus van HP weggekaapt door Computer Associates. Omdat we toch toe waren aan een tweede investeringsronde, heb ik HP aangeboden een minderheidsbelang in Prolin te nemen. Maar de HP-leiding was bang dat Prolin dan een zelfde lot wachtte als Legent en dat het bedrijf door IBM's Tivoli zou worden overgenomen. HP besloot dus Prolin over te nemen. 'Voor de beursgang kun je ze nog betalen', redeneerden ze."
Het overnamebod werd in februari 1997 gedaan en in juni was de deal rond. Hoewel het er nooit van gekomen is, kan de rol van VC's tijdens een beursgang groot zijn. "Zij hebben de contacten bij investeringsbanken en analisten. Zij geven je een betrouwbaar aanzien. Als je naar de beurs gaat, moeten anderen jouw aandelen kopen. Als er dan een goede investeerder in zit, wekt dat vertrouwen."
Al met al is de ex Prolin-baas niet pessimistisch over de ontwikkelingen in Nederland. "Je ziet een nieuwe generatie investeerders opstaan. Atlas en Gilde hebben al een duidelijke verandering doorgemaakt." Ook Nesbic en p3 Technology Partners zijn voor Mol voorbeelden van hoe het moet. Zij hebben voormalige ondernemers in dienst genomen of als adviseur aan zich verbonden. Mol: "Zij hanteren beide een netwerkgedachte, maar hebben eigenlijk nog onvoldoende bedrijven binnengehaald om het vliegwiel aan te jagen. Maar dat is een kwestie van tijd. Het gaat de goede kant op". Steeds meer investeerders storten zich op de winstgevende IT-markt. De ondernemer komt daardoor in een sterkere positie, hij kan namelijk kiezen. "Een starter in de telecombranche gaat naar een investeringsmaatschappij die al tien telecombedrijven in zijn portfolio heeft. Die investeerder heeft namelijk de contacten in de markt met grote telecomafnemers en partners. Dan ga je niet naar een investeerder die actief is op het gebied van IT, telecom en medische apparatuur."
Mol denkt dat investeerders zich niet aan deze ontwikkeling van investeringsnetwerken of Keiretsu's kunnen onttrekken. "Als dat bewustzijn er niet is, worden ze vanzelf afgestraft. Er is ontzettend veel geld beschikbaar. Geld is niet schaars, maar de ondernemers met goede plannen. Als investeerders zich niet aanpassen worden ze de dinosauriërs van deze tijd!"
 
Roy op het Veld,
redacteur

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1325309). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×