Managed hosting door True

Informatie-infrastructuur in veranderende omgeving

Informatie-infrastructuur in veranderende omgeving

 

In de samenwerking tussen autonome partijen blijken regiebesturing en contextmanagement essentieel bij het ontwikkelen van een informatie-infrastructuur. Zwaartepunten bij de start zijn vooral van politiek-strategische en financieel-economische aard, zo blijkt in dit vervolgartikel over management van informatie-infrastructuren.

Bij een informatie-infrastructuur gaat het expliciet om een permanente, structurele voorziening ten behoeve van gegevensuitwisseling en communicatie. Een informatie-infrastructuur is de resultante van zowel organisatieconcept als besturingsconcept. Het aantal managementaspecten, dat een rol speelt bij de opzet en realisatie van grootschalige projecten, is daardoor zeer groot. Een centrale vraag voor directie en management is welke bestuurlijke aspecten, naast technische aspecten, een rol spelen bij de planning en beheersing van de implementatie van informatie-infrastructuren en op welke wijze de betrokkenen vanuit hun rolpatronen hiermee omgaan. Deze vraag wordt ingegeven door twee problemen waarmee de praktijk van de elektronische verbindingen en de informatisering zich geconfronteerd ziet. Allereerst de wijze waarop inzicht kan worden verkregen in en vorm gegeven aan de organisatorische, politieke, economische en sociale aspecten van de besturingsaanpak. In de tweede plaats de wijze waarop een ontwikkelingsproces kan worden afgestemd op de context waarbinnen dit proces zich afspeelt.
Regiebesturing en contextmanagement bij de realisatie van informatie-infrastructuren vereisen inzicht in de variëteit van relevante managementaspecten en het vermogen om te gaan met diverse belangen en procesgebonden aspecten die in de verschillende fasen een rol spelen. Zonder dit bestuurlijke inzicht wordt de realisatie van een informatie-infrastructuur aanzienlijk bemoeilijkt, zo niet onmogelijk (zie ook Computable, 11 december). Enkele managementaspecten worden hieronder in het kort behandeld.

Regiebesturing en managementaspecten

Flexibilisering van dienstverlening en kostenrationalisatie bij organisaties noodzaken tot elektronische gegevensuitwisseling en tot een interorganisationele informatie-infrastructuur. Bij ieder infrastructuurproject moet men zich nauwgezet afvragen welke aanleidingen en welke doelstellingen in het geding zijn. Indien deze evaluatie in onvoldoende mate gebeurt, krijgt men een vertekend beeld van zo'n project en zal men de vele gebeurtenissen moeilijk kunnen plaatsen in hun context. Naast een overzicht van de betrokken organisaties dient derhalve een belangenanalyse gemaakt te worden, omdat veelal sprake is van zaken als macht en autonomie.
Elektronische verbindingen spelen een belangrijke rol bij de innovatie van producten en dienstverlening in samenwerking met andere organisaties. Daarbij is geconstateerd, dat elektronische integratie diverse strategische implicaties heeft en gebaseerd moet zijn op strategische keuzes in de bedrijfsvoering. Er is namelijk sprake van herdefiniëring van de positionering, rollen en machtsverhoudingen van de actoren in netwerken.
Organisatorische taken kunnen gecoördineerd worden door zowel een marktmechanisme als door hiërarchische sturing. Dit onderscheid vanuit het perspectief coördinatie verklaart mede twee actuele ontwikkelingen op het gebied van bestuurlijke vernieuwing, namelijk het ontstaan van organisatienetwerken en van netwerkorganisaties. De nadruk bij organiseren komt in toenemende mate te liggen op het proces van externe organisatie en netwerkvorming. Strategieën voor elektronische integratie vereisen dan ook een adequaat relatiebeheer als gevolg van de afhankelijkheden tussen de actoren.

Besturing is complex

De ontwikkeling van een informatie-infrastructuur tussen organisaties kent vele verschillende managementaspecten: politieke, economische, juridische, culturele en organisatorische. Dit leidt tot een grote complexiteit en onzekerheid bij de besturing van dit soort projecten. Het management en de besluitvorming bij de opzet van een informatie-infrastructuur vormen een moeizaam en complex proces. Dit wordt niet zozeer veroorzaakt door de grootschaligheid van infrastructuren, maar vooral door het grote aantal betrokken partijen en actoren, ieder met een eigen cultuur, werkwijzen en structuur, en met veelal onvoldoende kennis en ervaring op het gebied van informatietechnologie en telecommunicatie. Het traditionele instrumentele denken vanuit een technocratische benadering moet vervangen worden door een incrementeel proces van interactie, besluitvorming en communicatie tussen de betrokken partijen en actoren. Activiteiten tussen organisaties kunnen alleen begrepen worden vanuit de verschillende strategieën van de betrokken partijen.
De bestuurlijke organisatie van een infrastructureel project betreft de partijen en actoren, hun rolpatronen, wijzigingen in machts- en bestuursverhoudingen, veranderingen in invloed, en eventuele nieuwe positioneringen als gevolg van nieuwe distributiekanalen en concurrenten. Zodra meer autonome organisaties participeren, blijkt de externe coördinatie van een op te zetten samenwerkingsverband uiterst complex en risicovol. De inzet van informatietechnologie en telecommunicatie kan immers leiden tot veranderingen in bestaande machtsverhoudingen en bedrijfsprocessen. Conflictpotentieel kan ontstaan door een positieverschuiving in waardeketens binnen en tussen organisaties. Een belangenanalyse bij de huidige en potentieel betrokkenen is dan ook noodzakelijk, rekening houdend met factoren als macht, autonomie en draagvlak. De resultaten van deze belangenanalyse moeten verwerkt worden bij de samenstelling van de projectorganisatie. Tevens dient rekening te worden gehouden met de invloed van adviseurs en de pers.
Organisatiestructuren met centrale doelstellingen zoals de hiërarchie en de federatie, kennen een hoge mate van samenhang. Hierdoor zijn de verschillende managementaspecten op politiek-strategisch niveau op strakke wijze aan te sturen. Bij organisatiestructuren die zijn gebaseerd op vrijwilligheid, zoals de coalitie en de vereniging, geldt dat consensus en draagvlak een 'conditio sine qua non' zijn voor een succesvolle realisatie. Relationele en politieke factoren spelen een belangrijke rol bij de besluitvorming. Daarbij gaat het met name om economische belangen en belangendiscrepanties, en om machtsprocessen en -asymmetrieën. De veelheid en diversiteit van managementaspecten en besluitvorming moeten tot uitdrukking komen in zowel de projectstructuur als het niveau van aansturing en de fasering van project.

Investeringen

De kwaliteit van het project en van de projectstructuur heeft invloed op de financieringsbereidheid. Vertrouwen in het project en in de kwaliteit van de projectorganisatie, en een daaruit voortvloeiende aanwezigheid van draagvlak bij de potentiële betrokkenen spelen een cruciale rol. Het verkrijgen van de benodigde investeringen is daarnaast nauw verbonden met het zicht op rendement, zowel kwantitatief als kwalitatief. Financieel-economische managementaspecten moeten expliciet worden uitgewerkt naar drie deelaspecten, namelijk financiering, verrekening en kosten/baten-analyse. Het blijkt uitermate moeilijk om bij de aanvang van een project betrouwbare schattingen te maken van de noodzakelijke investeringen, de kosten en baten en de financiële risico's. De complexiteit van het management neemt nog verder toe, als tijdens het ontwikkelingsproces ook nog de functionaliteit wordt aangepast. Dit roept de vraag op hoe investeringen in een infrastructuur, die gepleegd moeten worden en die geen eigen intrinsieke waarde hebben, gerechtvaardigd moeten worden. De waarde van een informatie-infrastructuur ontstaat immers pas door toekomstig gebruik van informatiediensten. Verrekent men die baten in een bepaald model, dan ontstaat in elk geval een tijdsverschil in uitgaven (investeringen) en inkomsten (heffingen). Naast dit verschil in tijd vallen de baten veelal niet op de plaats waar de investeringen zijn gedaan. Dat vereist dat men meewerkende partijen zal moeten compenseren voor onevenredig hoge inspanningen of kosten. Het gebrek aan financieringsmodellen en structuren voor tarifering en verrekening, specifiek voor een interorganisationele informatie-infrastructuur, kan leiden tot onduidelijke financiële verhoudingen met betrekking tot investeringslasten, exploitatiekosten en verrekeningstarieven.

Consensus essentieel

Een belangrijke trend wijst op de toenemende aandacht voor sociale, politieke en organisatorische aspecten bij informatiseringsprojecten. De sociaal-organisatorische aspecten hebben betrekking op de samenhang tussen enerzijds de invoering van een informatie-infrastructuur en anderzijds de effecten op organisatie en mensen. Lange tijd zijn deze aspecten onderbelicht gebleven en is de techniek op de eerste plaats gekomen. De huidige methoden en technieken worden gebruikelijk ingezet voor het realiseren van bedrijfsinterne informatiesystemen. Vanwege die traditionele visie zullen ze aangevuld moeten worden met inzichten vanuit de sociale, politieke en bedrijfskundige disciplines, zeker bij het realiseren van informatie-infrastructuren. Een kernpunt bij de aansturing is dat de betrokken partijen de noodzaak moeten inzien van goede afsprakenstelsels, ondanks het feit dat er conflicterende belangen op de achtergrond kunnen spelen. Consensus over het nut of de noodzaak van een gezamenlijke aanpak is essentieel. In sociaal-organisatorische opzicht is een proces van toenemende communicatie van belang. Gebruikersparticipatie, marketing en voorlichting zijn noodzakelijk voor het krijgen van consensus en draagvlak. Cultuurverschillen tussen landen, organisaties en managementlagen, zoals vaak het geval is bij fusies, verhogen de complexiteit van een infrastructuurproject en vertragen veelal de besluitvorming bij diverse partijen.

Macht en autonomie

Strategische samenwerking blijkt onmogelijk zonder een zekere mate van samenwerking op het gebied van informatievoorziening. De kans hierop blijkt het grootst als er een beperkt aantal deelnemende partijen is van ongeveer gelijke omvang en sterkte. Samenwerkingsverbanden waarbij organisaties toegang verschaffen tot elkaars gegevens, krijgen meestal de vorm van horizontale allianties. Binnen deze allianties ontstaat vaak een nieuwe hiërarchie. Kleinere organisaties zijn meestal minder bereid toe te treden tot zo'n alliantie, bijvoorbeeld omdat de kosten voor aansluiting per netwerkparticipant hetzelfde zijn, terwijl de baten relatief lager zijn. Macht en autonomie blijken belangrijke factoren en kunnen de doorslag geven.
De evolutie van een informatie-infrastructuur tussen organisaties hangt sterk samen met de dynamiek in de omgeving en de onzekerheden bij samenwerking tussen organisaties. Het ontwikkelingsproces is te kenschetsen als een biologisch groeimodel. De opzet van een informatie-infrastructuur wordt voortdurend beïnvloed door externe dynamiek en onverwachte neveneffecten, zowel beleidsmatig als operationeel. Het ontwikkelen van een informatie-infrastructuur verloopt dan ook niet volgens een technocratisch maakmodel, maar volgens een biologisch groeimodel. Er bestaat geen blauwdruk van het totaal die in één keer kan worden gerealiseerd. Een informatie-infrastructuur wordt modulair opgebouwd en lijkt als zodanig op een biologisch organisme waarbij steeds delen afsterven en weer aangroeien. De aanwezigheid van voldoende kritieke massa blijkt een belangrijke voorwaarde voor het realiseren en beheren van een informatie-infrastructuur. Pas na het bereiken van voldoende kritieke massa kan men immers overgaan tot het desinvesteren in traditionele vormen van informatievoorziening. Een managementtaak, die cruciaal is bij het implementeren van een informatie-infrastructuur, is het realiseren van de kritieke ondergrens. Hierbij moet gelet worden op het gedrag van vroege initiatoren en potentiële toetreders. Indien potentiële toetreders er niet in slagen om aan te haken in een netwerk, zullen de initiële participanten uiteindelijk ook afhaken. Zo kan een neerwaartse spiraal ontstaan.

Open communicatie

De helderheid van de doelstellingen en van het ontwikkelingsproces van een informatie-infrastructuur bij de beoogde partijen is van vitaal belang. Marketing en voorlichting blijken essentieel bij infrastructurele projecten om de (publieke) opinie bij de betrokken partijen en actoren te beïnvloeden en in het bijzonder om mogelijke weerstand en conflicten in een zo vroeg mogelijk stadium te identificeren en te adresseren. Missie en doelstellingen moeten zo helder mogelijk zijn. Er dient sprake te zijn van open communicatie. Heldere doelstellingen formuleren is een wezenlijk onderdeel van de regievoering door het strategisch management. Dit is met name belangrijk bij een ICT-project tussen organisaties, omdat daarbij verschillende belangen en achtergronden zijn. Infrastructuurprojecten moeten een open communicatie en interactie kennen met alle betrokken partijen en actoren. Indien dat onvoldoende het geval is, kan dat leiden tot aanzienlijke weerstand of conflicten, en daardoor tot vertraging in implementatie en acceptatie. Marketing, voorlichting en relatiebeheer blijken in de praktijk vaak onvoldoende. Instrumenten die de transparantie van het project kunnen stimuleren, zijn: contra-expertises, voortgangrapportages en bijeenkomsten door zowel de opdrachtgever als de uitvoerende organisaties.

Coördinatie

Regievoering, regelgeving en contextmanagement zijn essentieel bij infrastructuurprojecten. Coördinerende instanties kunnen voor twee richtingen kiezen. De eerste mogelijkheid is te streven naar (meer) machtsmiddelen om krachtdadig beleid te voeren en onwillige partijen onder druk te zetten. Het tweede scenario is beperking van de regelgeving door het formuleren van richtlijnen en standaarden voor elektronische berichten- en gegevensuitwisseling. De besluitvorming moet plaatsvinden op basis van consensus tussen de betrokken partijen, rekening houdend met een evenwichtige afweging van vrijheid en gebondenheid van de betrokken organisaties. Bij een organisatie-structuur met centrale sturing kan de implementatie van een informatie-infrastructuur tussen organisaties meer systematisch en gestructureerd plaatsvinden door een overkoepelende regievoering. Hierdoor worden afstemmingsprocessen planmatiger, efficiënter en effectiever uitgevoerd. Bij organisatiestructuren zonder centrale sturing ligt dit moeilijker. Hierbij bestaat geen overkoepelend sturingsorgaan. Een infrastructuurproject zal in zo'n situatie alleen slagen als betrokken partijen er voldoende voordeel bij hebben.
Voor een goede overkoepelende coördinatie dient zo snel mogelijk een (ambtelijke) opdrachtgever benoemd te worden, waardoor het project de noodzakelijke (politieke) legitimatie krijgt. Voornaamste doel hiervan is het expliciet neerleggen van de verantwoordelijkheid voor het project bij een herkenbaar, overkoepelend coördinatiepunt. Voor wat betreft het managementaspect projectorganisatie is een onderscheid te maken tussen projectorganisatie in enge zin, de uitvoeringsorganisatie, en projectorganisatie in ruime zin, de betrokken partijen en actoren. De projectuitvoering en het beheer kunnen het best worden ondergebracht bij separate organisaties, die dan opdrachtnemer zijn.

Zwaartepunten

Infrastructurele ICT-projecten kennen een lange tot zeer lange doorlooptijd. Het gevolg daarvan is dat in de omgeving van het project vele veranderingen plaatsvinden, zowel maatschappelijk, politiek, organisatorisch, technisch als functioneel. Deze veranderingen hebben uiteraard invloed op de oorspronkelijke doelstellingen en specificaties van het project. Dat is een extra complicerende factor voor de besturing van dergelijke projecten. Nieuwe technologie zoals Internet en intranetten maken in bepaalde situaties gedeeltelijke besluitvorming en consensus mogelijk. Er is namelijk een begin te maken met de realisatie van deelinfrastructuren, die in een later stadium met elkaar verbonden worden.
Hoewel alle managementaspecten en kritieke succesfactoren onderwerp zijn van besluitvorming en interactie in alle fasen van een project, zijn er zwaartepunten in de besturing te onderscheiden tijdens het totale ontwikkelingsproces. Zwaartepunten bij de start zijn vooral politiek-strategische en financieel-economische managementaspecten. Daarnaast spelen de bestuurlijke organisatie en de marketing een toonzettende rol. Tijdens de bouwfase verschuift de aandacht meer naar de uitvoering. Er blijken daarbij voldoende gemeenschappelijke aspecten om de ervaringen van bedrijfsleven en overheden met elkaar te vergelijken, onderling uit te wisselen en toe te passen.
 
Dr R.P.H.M. Matthijsse is werkzaam bij KPN Telecom te Den Haag

Deze tweedelige serie is gebaseerd op zijn proefschrift 'Management van informatie-infrastructuren', waarop hij onlangs promoveerde aan de TU Eindhoven.

  1. 11/12/98 - Management van informatie-infrastructuren in open omgevingen
  2. 18/12/98 - Informatie-infrastructuur in veranderende omgeving

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1277914). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×