Managed hosting door True

Procesmodellering kan erp-succes vergroten

Ken uw organisatie, ken uw processen

 

Veel erp-implementaties blijken achteraf niet de verbeteringen op te leveren waar organisaties vooraf wel op hadden gehoopt, meestal omdat een systeem niet is aangepast aan de gewenste bedrijfsprocessen. De oplossing: meer gebruik maken van procesmodellering. Daarmee kan je er voor zorgen dat organisatie en systeem beter op elkaar 'aansluiten', menen proces-technici.

Een erp-systeem draaiend krijgen blijkt vaak niet het grootste obstakel, er zijn immers veel gespecialiseerde adviesbureaus om de helpende hand te bieden. Het grootste probleem dat achteraf boven kan komen drijven, is dat het systeem niet is aangepast aan de gewenste bedrijfsprocessen. Hebben de implementeerders niet goed geluisterd naar de organisatie? Heeft de organisatie niet duidelijk gemaakt wat haar wensen waren ten aanzien van de (nieuwe) bedrijfsprocessen? Hoewel men zich er al jaren van bewust is dat procesmodellering het inzicht in bedrijfsprocessen vergroot, lijkt het alsof dit bewustzijn niet vertaald is naar meer gebruik van procesmodelleringstechnieken bij erp-implementaties. Een gemiste kans?
Er is al veel geschreven over problemen bij erp-implementaties en over de rol die procesmodellering kan spelen bij het in kaart brengen van bedrijfsprocessen. Ook onderkennen alle erp-leveranciers het belang van bedrijfsprocessen. Ondanks deze 'erkenning' blijkt een aantal vragen niet direct te beantwoorden. Het gaat dan om een vragen als 'Welke problemen ontstaan er bij erp-implementaties doordat men geen inzicht heeft in de huidige processen en men zich geen correcte voorstelling kan maken over de vormgeving van de bedrijfsprocessen na een erp-implementatie?'en 'Kan een gestructureerde wijze van procesmodellering helpen deze problemen op te lossen?'.
Om op deze vragen antwoorden te vinden, heeft Bizzdesign onderzoek laten doen naar de rol die bedrijfsprocessen spelen bij erp-implementaties. Het ging er met name om hoe een gestructureerde manier van bedrijfsprocesinnovatie, -analyse, -herontwerp en -migratie, ondersteund door procesmodellen, bij dergelijke implementaties een brug kan slaan tussen 'erp-implementeerders' enerzijds en de organisatie anderzijds.

Complex

Erp-systemen grijpen drastisch in op de bestaande bedrijfsprocessen, vooral vanwege hun organisatiebrede karakter. Bedrijfsprocessen worden vaak aangemerkt als complexe materie (al is het begrip 'complex' natuurlijk subjectief). Er kunnen immers met een beetje goede wil vaak honderden processen worden aangewezen binnen een organisatie. Binnen een bedrijfsproces zijn vaak meerdere kennisdisciplines betrokken (financieel, juridisch, technisch, et cetera) en een verandering in één proces kan ook veranderingen impliceren voor andere processen. Dit lijkt triviaal, maar soms blijken processen minder duidelijk aan elkaar gerelateerd te zijn. Het te implementeren erp-systeem moet deze complexe bedrijfsprocessen ondersteunen.
In wezen zijn erp-systemen altijd standaardpakketten, met voorgedefinieerde alternatieven waaruit men keuzes zal moeten maken. Het configureren van een erp-systeem maakt dat je moet kiezen tussen al gauw duizenden parameters. De strategische waarde van een erp-pakket wordt niet in eerste instantie bepaald door de zogenaamde 'best practices' die het pakket ondersteunt; deze zijn immers voor iedere concurrerende organisatie beschikbaar. Des te meer gaat het erom dat tijdens de configuratie een goede 'fit' wordt verkregen, waarbij de genoemde 'best practices' op een goede manier worden ingebed in de organisatie. Wanneer meer inzicht bestaat in de bedrijfsprocessen en de processen die het erp-systeem ondersteunt, kan de noodzakelijke 'fit' bij invoering en onderhoud van het erp-systeem worden vergroot. Dit inzicht is te verkrijgen door de essenties van een bedrijfsproces weer te geven in een model. Daardoor worden structuren en onderlinge relaties zichtbaar gemaakt.

Communiceren

Uit een case-study naar de invoering van SAP bij de facilitaire dienst van de Belastingdienst (B/CFD) blijkt dat de technische inbedding van SAP in de organisatie uiteindelijk redelijk is verlopen. Als echter gesproken wordt met de huidige gebruikers van het systeem, blijkt dat achteraf gezien de inrichting van het systeem op een aantal plaatsen wel anders had gemogen. Binnen organisaties geven verschillende stakeholders verschillende problemen aan die men ervaart, of heeft ervaren, naar aanleiding van de erp-implementatie.
Als geprobeerd wordt om deze concrete problemen terug te leiden naar problemen die zich in het algemeen voordoen bij de invoering van dergelijke bedrijfsbrede systemen, blijkt de sterke focus op technologie tijdens de implementatie één van de meest in het oog springende problemen te zijn. Daarnaast blijkt dat vaak niet gedurende het hele implementatietraject gebruik is gemaakt van een eenduidige modelleertaal om de verschillende concepten tussen de verschillende stakeholders te communiceren. Hierdoor blijft het probleem dat communicatie tussen de betrokkenen soms moeizaam verloopt of dat partijen denken over hetzelfde te praten, maar achteraf moeten constateren dat dit toch niet helemaal zo is geweest.
Oorzaken voor deze problemen kunnen enerzijds gevonden worden in bijvoorbeeld de grote onbekendheid die organisaties vaak hebben met het gekozen erp-systeem. Anderzijds speelt de onbekendheid van de implementeerders met de bedrijfsprocessen van de organisatie een belangrijke rol.
In het geval van de 'case study' bij de Belastingdienst bleek dat er voorafgaand aan de implementatie wel door een externe partij een analyse van de bedrijfsprocessen is gemaakt. Deze zou door de implementeerders (een andere externe partij) als basis moeten worden gebruikt om een goed overzicht te krijgen van de huidige bedrijfsprocessen. De implementeerders zagen echter graag andere informatie in die modellen terug en startten vervolgens hun eigen analyse. Op basis daarvan, en van hun expertise in het te implementeren erp-systeem, dachten ze wel een redelijke 'fit' te kunnen maken tussen systeem en organisatie. Hoe de bedrijfsprocessen er onder het nieuwe systeem precies uit zouden komen te zien, was helaas niet precies duidelijk en ook op welke wijze er in de toekomst gestuurd zou gaan worden bleef in het ongewisse. Via demonstraties van verschillende prototypen moest de organisatie beoordelen of het systeem zou gaan doen wat men verwachte. Maar wat verwachtte men eigenlijk?

Van aanbod naar vraag

In het geval van de B/CFD heeft de uiteindelijke implementatie niet geleid tot onoverkomelijke problemen. Er zijn echter ook gevallen bekend van organisaties die bijna letterlijk stil kwamen te liggen nadat het systeem was ingevoerd. Vermoedelijk hadden veel van deze problemen voorkomen kunnen worden als men bij de implementatie de bedrijfsprocessen en niet het systeem centraal had gesteld. En als er door de betrokkenen een eenduidig concept was gebruikt om met elkaar over de huidige en de gewenste procesgangen te communiceren.
Wellicht hadden alle partijen meer inzicht gekregen als tijdens het volledige traject gebruik was gemaakt van eenduidige en eenvoudig communiceerbare procesmodellen. Inzicht in de problemen betreffende de lopende bedrijfsprocessen, die al bestonden voordat het nieuwe erp-systeem geïmplementeerd werd. Maar ook inzicht in hoe de door de implementeerders voorgestelde inrichting invulling zal geven aan de toekomstige bedrijfsprocessen.
Een dergelijke aanpak vereist echter een stevige, methodische aanpak en een organisatie die stevig in haar schoenen staat en zich dus niet laat (af)leiden door implementeerders die zich vaak richten op de technische invulling van het implementatietraject. Waar implementeerders normaliter al vaak vanaf de analyse van de huidige bedrijfsprocessen actief betrokken zijn in het traject, zouden zij eigenlijk alleen passief bij deze fase betrokken moeten zijn. Dit houdt in dat de organisatie eerst zelf een grondige analyse maakt van haar huidige processen en zo de knelpunten in de huidige procesgangen in kaart brengt. Door deze analyse uit te voeren op alle niveaus in de organisatie, en samen met de medewerkers afkomstig uit die verschillende niveaus, kan impliciete kennis over de huidige werkwijzen expliciet worden gemaakt en worden problemen sneller opgespoord. Met deze analyse in de hand kunnen de implementeerders van het erp-systeem veel beter worden gestuurd in hetgeen zij moeten bereiken met het implementeren van het systeem. Bovendien wordt de traditionele manier van werken, waarbij de implementeerder een oplossing áánbiedt, omgekeerd in een werkwijze waarbij de organisatie om een bepaalde oplossing vráágt.
Hierbij moet wél de opmerking worden geplaatst dat de implementeerders passief betrokken moeten zijn bij dit deel van het traject, zodat zij kunnen waken over het niveau van de procesmodellen op basis waarvan zij later moeten gaan werken. Als deze namelijk niet van voldoende niveau zijn, zal de implementeerder welhaast gedwongen worden een eigen analyse van de organisatie te maken. En dat dient juist te worden voorkomen.

Herontwerp

Door het gebruiken van de geschetste werkwijze wordt de eerste slag geslagen. In de volgende fase moet een herontwerp worden gemaakt, waarin voor alle betrokken partijen duidelijk wordt gemaakt hoe de toekomstige organisatie en de inrichting van de bedrijfsprocessen eruit gaan zien. Dit betekent dat het herontwerp dusdanig gelaagd moet worden opgebouwd dat het zowel aan medewerkers op de vloer, als aan de lijnmanagers, het topmanagement en de implementeerders voldoende inzicht geeft over hoe de bedrijfsprocessen eruit komen te zien en op welke plaatsen het erp-systeem deze processen ondersteunt.
Als een dergelijk herontwerp daadwerkelijk als basis gebruikt wordt voor de implementatie van het systeem, dan vallen er meteen bijkomende voordelen te halen. Denk hierbij aan het gebruiken van de procesmodellen uit het herontwerp als basis voor ao-beschrijvingen en werkinstructies, en aan het opleiden van de gebruikers. Een ander groot voordeel is dat aan de procesmodellen eenvoudig de gemaakte ontwerp- en inrichtingkeuzes kunnen worden gekoppeld, waardoor ook na de implementatie deze kennis behouden blijft. Dit is een groot voordeel ten opzichte van de situatie waarbij de implementeerders na de implementatie het systeem overdragen en vervolgens met hun kennis over de gemaakte keuzes vetrekken uit de organisatie.
De bovenstaande werkwijze - waarbij de traditionele manier van erp-implementaties verrijkt wordt met de voordelen van een methodische aanpak voor procesinnovatie, -analyse, -herontwerp en -migratie - lijkt in ieder geval kans van slagen te hebben. Zo gaven bijvoorbeeld alle stakeholders die betrokken waren bij de implementatie van SAP bij de B/CFD, aan dat de geschetste inzet van procesmodellering bij erp-implementaties zeker zal leiden tot een succesvollere implementatie. Met name de gunstige extra's - het gebruik van de modellen voor opleiding, ao en documentatie - en de mogelijkheid om vooraf inzicht te krijgen in de nieuwe procesgang, zorgde over de hele linie voor positieve geluiden. De enige manier om de voordelen ook echt te verzilveren, is om bij implementatietrajecten daadwerkelijk een methodische en gestructureerde wijze van procesmodellering te gebruiken.

Brug slaan

De invoering van erp-systemen binnen organisaties levert vaak veel problemen op. Een groot aantal van de problemen blijken te wijten aan gebrekkig inzicht in de huidige bedrijfsprocessen en aan een gebrekkig inzicht in de mogelijkheden van het erp-systeem. Ondanks dat erp-consultants die brug tussen organisatie en systeem dienen te slaan, blijkt dit in de praktijk toch niet altijd zo te werken.
Bij de huidige manier van implementeren ligt de nadruk te veel op de technologie, ontbreekt een eenduidige modelleertaal en ontstaan, mede hierdoor, problemen in de communicatie tussen de belanghebbenden. De problemen zorgen ervoor dat na de implementatie blijkt dat procesverbeteringen niet gerealiseerd kunnen worden, dat sturingsinformatie ontbreekt en dat gemaakte ontwerpkeuzes slecht gedocumenteerd zijn, waardoor aanpassingen aan het systeem veel extra tijd en geld gaan kosten.
Om deze problemen het hoofd te bieden, is het goed te kiezen voor een gestructureerde methodische aanpak van innovatie, analyse, (her)ontwerp en migratie van bedrijfsprocessen, ondersteund door een eenduidige modelleertechniek. Aanbodgerichte implementaties worden vraaggerichte implementaties en organisaties bepalen zelf hoe zij willen werken.
Deze keuzes worden vooraf gemaakt en kunnen goed worden ondersteund en gedocumenteerd door gebruik te maken van gelaagde procesmodellen. Het feit dat deze modellen ook inzetbaar zijn bij het maken van ao-beschrijvingen en opleidingsmateriaal, en tevens de documentatie van de nieuwe bedrijfsprocessen voor hun rekening nemen, zijn een aantrekkelijke bonus. Een bonus die ervoor zorgt dat het n�et inzetten van procesmodellering bij erp-implementaties haast een onlogische beslissing wordt.

 
Joost Niehof, Sven van Dijk en Henry M. Franken Bizzdesign

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1388350). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×