Managed hosting door True

'Quality Function Deployment' verbetert ICT-dienstverlening

Goed toeven in kwaliteitshuis

 

Aan ICT-dienstverleners worden hoge eisen gesteld bij het maken van de vertaalslag van de klantbehoefte naar werkende oplossingen. In de praktijk blijkt dat zij daar maar mondjesmaat in slagen. Volgens consultants zijn goede resultaten te bereiken met de methode Quality Function Deployment. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een kwaliteitshuis, gebaseerd op een matrixmodel waarin de behoeften van de klant en de ICT-dienstverlening tegen elkaar staan uitgezet.

Quality Function Deployment (qfd) is een relatief eenvoudige methode die bedrijven helpt op praktische wijze de wensen van hun klanten te vertalen in passende producten of diensten. De methode maakt inzichtelijk wat klanten als kwaliteit ervaren en hoe ondernemingen dat gegeven leidend kunnen maken voor de eigen dienstverlening. Qfd vindt zijn oorsprong in de Japanse auto-industrie. De methode werd in eerste instantie ontwikkeld door Mitsubishi en doorontwikkeld bij Toyota. Met qfd realiseerde Toyota in minder dan twee jaar een reductie van 20 procent in de kosten die gepaard gaan met de introductie van een nieuw model auto. Tegenwoordig maken ook andere autofabrikanten driftig gebruik van qfd. Honda paste de methode toe voor het geleidelijk verbeteren van de kwaliteitsperceptie van haar auto's en verhoogde zo in de afgelopen twintig jaar de verkoopprijs en het marktaandeel van haar 'Civic'. Ook bij organisaties als Xerox, Motorola, Kodak, Proctor & Gamble en Japanse overheidsinstellingen is qfd een ingeburgerd begrip. Ondanks het feit dat qfd overwegend door producerende, industriële organisaties wordt toegepast, kunnen ook ICT-dienstverleners hun voordeel doen met deze methode.

Wat is kwaliteit?

Over kwaliteit zijn boeken vol geschreven. Het begrip kwaliteit volgens qfd is echter helder te definiëren: namelijk de mate waarin invulling wordt gegeven aan de behoeften van klanten. De uitdaging voor ICT-dienstverleners ligt dan ook met name in het boven water krijgen van die behoeften - zowel de huidige als toekomstige - en het beschikbaar krijgen van de juiste organisatorische middelen om er invulling aan te geven. Succesvolle qfd door ICT-dienstverleners begint daarom met de interne beschikbaarheid van een groot aantal competenties en vaardigheden, omdat de uit te voeren activiteiten uiteenlopen van marktanalyses tot de beoordeling van mogelijkheden van mensen en (ICT-)middelen binnen de eigen organisatie.
De ICT-dienstverlener die aan de gang wil met qfd, moet zichzelf drie vragen stellen.
De eerste vraag is: Wie hebben profijt van onze huidige of nieuw te ontwikkelen ICT-dienstverlening? Het antwoord op die vraag moet duidelijk maken wie de werkelijke klanten zijn voor de ICT-dienstverlening.
De tweede vraag luidt: Wat zijn de werkelijke behoeften van onze klanten?
De antwoorden daarop kunnen veelal ingevuld worden door het houden van interviews of het doen van enquêtes aan klantzijde.
De derde en lastigste vraag is: Hoe kunnen we aan de behoeften van onze klant invulling geven? Om antwoord te krijgen op die vraag zal de ICT-dienstverlener diep in de klantorganisatie moeten duiken en bepalen welke mensen en middelen op welke wijze en in welke mate bijdragen aan de door klanten gewenste diensten. Om op deze laatste vraag op gestructureerde wijze antwoord te geven, bestaat er binnen de qfd methode het hulpmiddel 'The Quality House', ofwel: het kwaliteitshuis.

Het kwaliteitshuis

Het kwaliteitshuis is een registratieraamwerk waarbinnen de ICT-dienstverlener op gestructureerde wijze de relaties inzichtelijk maakt tussen de behoeften van klanten en de middelen die aan de gewenste ICT-dienstverlening invulling geven. De werking van het kwaliteitshuis is gebaseerd op een matrixmodel, waarbij de behoeften van de klant en de ICT-dienstverlening tegen elkaar staan uitgezet. Het kwaliteitshuis onderscheidt een aantal aandachtsgebieden: klantbehoeften en de achterliggende kwaliteitscriteria; prioriteitstelling van de kwaliteitscriteria achter de klantbehoeften; de benodigde middelen en hun kwaliteitskenmerken, en prioriteitstelling van de kwaliteitskenmerken van de benodigde middelen. Op basis daarvan wordt binnen het model invulling gegeven aan twee matrices. In de eerste matrix worden de klantbehoeften versus de kwaliteitskenmerken van de benodigde middelen uitgezet. Een tweede matrix visualiseert de relatie tussen de kwaliteitskenmerken van de middelen onderling.
Het in kaart brengen van klantbehoeften en achterliggende kwaliteitscriteria is het meest kritische onderdeel van de qfd-methode. In feite wordt hier het antwoord gegeven op de eerder gestelde vraag 'Wat zijn de werkelijke behoeften van de klant?'. De uitdaging ligt daarbij in het achterhalen van de daadwerkelijke behoeften en het concretiseren ervan in voor de klant relevante kwaliteitscriteria. Vaak weet een klantorganisatie wel ongeveer wat ze wil, maar is het lastig de echt belangrijke behoeften en criteria boven tafel te krijgen. Vraagt een klant bijvoorbeeld om een hoge beschikbaarheid van een e-maildienst, dan zegt dit in feite nog niets. Want welke criteria bepalen of de klant de e-maildienst als beschikbaar of niet beschikbaar ervaart? De ene gebruiker zal het 'niet beschikbaar zijn' definiëren als het totaal niet kunnen versturen van een bericht. Een ander praat al over 'niet beschikbaar zijn' als het versturen van een bericht langer dan een minuut in beslag neemt. Een derde vindt de dienst niet beschikbaar als berichten verstoord bij hun ontvangers aankomen. De behoefte van de klant in deze is dat hij of zij berichten wil versturen. Vertaald naar kwaliteitscriteria: snel en betrouwbaar berichten versturen.

Prioriteiten

Door aan ieder achterliggend kwaliteitscriterium van een klantbehoefte een prioriteit te koppelen, worden belangen en verwachtingen inzichtelijk. Daardoor zal soms ook duidelijk worden dat bepaalde kwaliteitscriteria toch niet het in eerste instantie ingeschatte belang hebben. Dit kan vervolgens weer leiden tot het weghalen van bepaalde kwaliteitscriteria of tot het toevoegen of herformuleren van de kwaliteitscriteria. Een hulpmiddel hierbij is het rangschikken van de kwaliteitscriteria van de klantbehoeften in zogeheten easi-kwaliteitsgroepen. Easi staat voor: expliciet, aantrekkelijk, impliciet en schroot. Expliciete kwaliteit staat voor een behoefte waar de klant om vraagt en waarvan de invulling de klanttevredenheid verhoogt. Een aantrekkelijk kwaliteitskenmerk is een behoefte waar de klant nog niet eerder aan heeft gedacht, maar de invulling ervan verhoogt wel de klanttevredenheid. Van impliciete kwaliteit is sprake als de klant de in te vullen behoefte als vanzelfsprekend ervaart en erg ontevreden is als de behoefte niet wordt ingevuld. Tot slot is er nog de schrootkwaliteit: het maakt de klant eigenlijk niet uit of de behoefte wordt ingevuld.
Voor het antwoord op de vraag: 'Hoe kan aan de behoeften van de klant invulling worden gegeven?', is het handig de benodigde middelen en de achterliggende kwaliteitskenmerken te rangschikken per geleverde ICT-dienst. Zo wordt inzichtelijk welke ICT-diensten op welke wijze en in welke mate de klantbehoeften ondersteunen. Ook is het belangrijk dat de benodigde middelen concreet worden uitgedrukt in kwaliteitskenmerken. Want het niet of niet voldoende concretiseren van de middelen met hun kwaliteitskenmerken kan, net als bij het bepalen van de klantbehoeften, leiden tot onduidelijkheid bij de ICT-dienstverlener.
Wanneer alle van belang zijnde middelen in het kwaliteitshuis geplaatst zijn, kunnen deze gerelateerd worden aan de in het kwaliteitshuis geplaatste klantbehoeften. Dit wordt gedaan door het invullen van de relatiematrix klantbehoeften/middelen. In principe bestaan er drie typen relaties: een sterke relatie, een zwakke relatie en geen relatie. De uitdaging ligt met name in het bepalen van de sterkte van de relatie tussen de kwaliteitscriteria achter de klantbehoeften en kwaliteitskenmerken van de benodigde middelen. Dit is iets wat niet door één persoon, maar door meerdere personen gedaan moet worden zodat een 'eerlijke' matrix het resultaat is.
Het kan zijn dat een aantal kwaliteitskenmerken van de benodigde middelen elkaar - positief of negatief - beïnvloeden. Deze relaties worden in het zogenaamde 'dak' van het kwaliteitshuis geplaatst. Zo kan bijvoorbeeld de snelheid van de al eerder genoemde e-maildienst negatief beïnvloed worden door de snelheid van de Internetdienst, omdat beide gebruik maken van hetzelfde netwerk. In dit geval wordt in het dak aangegeven dat er tussen deze twee kwaliteitskenmerken van de e-maildienst een negatieve relatie bestaat. Uiteraard moet een ICT-dienstverlener streven naar zo veel mogelijk positieve relaties in het dak.
Na het vullen van de meeste matrices kan worden aangegeven welke kwaliteitskenmerken van de benodigde middelen het belangrijkst zijn en de meeste aandacht verdienen. Dit is een samenspel van de prioriteit die is toegekend aan een bepaalde klantbehoefte, de easi-waarde en de sterkte van de relatie tussen kwaliteitscriteria en kwaliteitskenmerken. Een belangrijke exercitie: de kenmerken met de hoogste prioriteit weerspiegelen de behoeften van de klant en zullen dan ook leidend zijn voor eventuele toekomstige verbeteringen.

Het kantelen van de matrices

Nadat de behoeften van de klant gekoppeld zijn met de benodigde middelen kan de volgende stap worden gezet. Teruggrijpend op het voorbeeld van de e-maildienst, is het kwaliteitskenmerk 'snelheid van het verzenden van berichten' een meetbaar en voldoende concreet kwaliteitskenmerk. Maar dit functionele kwaliteitskenmerk moet nog verder worden vertaald naar de benodigde technische en organisatorische middelen. Een e-maildienst bestaat immers uit middelen als een emailserver, een netwerk en programmatuur. Ook deze middelen kunnen weer concreet gemaakt worden door bijvoorbeeld de e-mailserver te vertalen in kwaliteitskenmerken als: serversnelheid, storingsgevoeligheid en opslagcapaciteiten. In feite wordt daarmee het kwaliteitshuis 90 graden gekanteld. Zo ontstaat een nieuw kwaliteitshuis: op de plek waar eerst verticaal de klantbehoeften stonden, komen nu de benodigde middelen voor de klantbehoeften met hun kwaliteitskenmerken terecht. En horizontaal worden de 'nieuwe' middelen met hun specifieke kwaliteitskenmerken geplaatst. Op deze wijze sluiten de matrices naadloos op elkaar aan en ontstaat één ononderbroken geheel van de 'stem van de klant' naar alle beïnvloedbare middelen in de organisatie.
Door het toepassen van het kantelprincipe wordt het mogelijk de behoeften steeds verder te specificeren, resulterend in voor de ICT-dienstverlener beïnvloedbare kwaliteitskenmerken. Hiermee is gericht te sturen op de kwaliteitsverbetering van de ICT-dienstverlening. Door middel van 'deployment' kan de kwaliteit van de ICT-dienstverlening stap voor stap worden verhoogd. Het idee bij 'deployment' is dat na elke vermeende verhoging van de kwaliteit de mening van de klant wordt gepeild, om vervolgens de kwaliteit wederom te verhogen door de ICT-dienstverlening op de nieuw verkregen inzichten aan te passen. Uitgangspunt is dat het ontwikkelingsbeleid niet compleet gewijzigd wordt, maar dat het wordt toegespitst op de punten die van wezenlijk belang zijn.

Invoering van qfd

Het concept achter de qfd-methode is niet al te ingewikkeld, maar de invoering ervan vereist over het algemeen een behoorlijke inspanning. Qfd verlangt een grote discipline van alle lagen en functies in een ICT-organisatie. Verder vraagt het om een sterk draagvlak vanuit het management en een nauwkeurige registratie en formulering van gebruikerswensen. Praktisch gezien is het heel goed mogelijk qfd toe te passen bij het inbedden van het Itil-'service level management'-proces binnen organisaties. De methode gaat echter verder omdat het niet alleen gericht is op het beheer van ICT-middelen, maar ook richting geeft aan ontwikkelgroepen. Het is dan ook belangrijk duidelijke doelstellingen te formuleren, voordat qfd wordt toegepast bij het inbedden van het 'service level management'-proces.
Het is aan te raden om voor het gebruik van de qfd-methode een qfd-team samen te stellen. Dit team is - naast het invulling geven aan de methode - verantwoordelijk voor het uitdragen van de qfd-methode naar het managementteam en de medewerkers binnen de ICT-organisatie. Bij samenstelling van een qfd-team dient - zoals bij iedere organisatorische aanpassing - aandachtig gekeken te worden naar de 'bemensing'. Het is belangrijk dat de teamleden gemotiveerd zijn en bepaalde vaardigheden hebben of tot zich willen nemen. Het multidisciplinaire karakter van de methode vereist dat er wellicht bepaalde vaardigheden ontwikkeld moeten worden. Het opleiden van de mensen binnen het qfd-team, en in een later stadium mogelijkerwijs van andere mensen binnen de ICT-organisatie, dient serieus genomen te worden, en is belangrijk voor een goed eindresultaat. Als praktische vuistregel voor de samenstelling van een qfd-team worden drie aandachtsgebieden onderkend: innovatie, marketing en de operatie. Als deze gebieden goed en evenwichtig zijn vertegenwoordigd, heeft de implementatie van qfd de meeste kans van slagen.
 
Robbert Staal, consultant Inter Access InterProm
Danny Appelboom MBA, consultant Wielandt & Partners BV


Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1356574). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×