Managed hosting door True

Herontwerp van bedrijfsproces met Gebruikersgericht Procesontwerp

Alle neuzen aan dezelfde puzzel

 

Informatiesystemen bouwen gebeurt steeds vaker aan de hand van procesmodellen, ER-diagrammen (entity relationships) en datamodellen. Bij de groep workflow-managementsystemen is dat zelfs een vereiste. Een werkwijze waarmee een procesmodel - snel, inzichtelijk en gedragen door alle betrokkenen - tot stand komt, is van groot belang voor de acceptatie van het resultaat. Uit de 'business process redesign' praktijk in de verzekeringswereld en bij de overheid is een werkwijze ontstaan die met name het vergroten van de acceptatie bewerkstelligt: Gebruikersgericht Procesontwerp, een combinatie van technieken. In dit artikel beschrijft Jacqueline Hospers, bedrijfsadviseur bij Bakkenist Management Consultants, deze methode stap voor stap.

Voor Gebruikersgericht Procesontwerp wordt aan de ene kant gebruik gemaakt van een combinatie van technieken om overeenstemming binnen een groep te bereiken, en anderzijds van een hulpmiddel dat het modelleren van bedrijfsprocessen ondersteunt. Concreet betekent dit 'metaplan als groepstechniek' en 'Protos als modelleringstool'.

Metaplan als techniek

Een nieuw procesmodel vergt inzet van alle betrokkenen. Metaplan is een methode om zo met meerdere mensen aan een gezamenlijke opdracht te werken, dat dit uiteindelijk leidt tot een resultaat waar iedereen achter staat. De kern van de methode bestaat uit vier onderdelen:

  • Visualiseren van het gesprek. De discussie wordt gevoerd via communicatiekaartjes. Deze kaartjes met steekwoorden worden zichtbaar opgehangen - vergelijkbaar met de zogenoemde 'brown paper' sessies. Dit bevordert een continu totaalbeeld van de discussie.
  • Een actieve bijdrage van alle deelnemers. De kaartjes worden meestal door de deelnemers zelf opgehangen, geclusterd en van prioriteit voorzien. Dit bevordert een actieve sfeer, een daadwerkelijk meewerken in de workshop.
  • Consensus bereiken. De kaartjes maken de meningen van alle betrokkenen duidelijk. Discussies worden los gezien van de persoon die het betreffende kaartje heeft opgehangen. Het resultaat staat voorop en niet de persoon.
  • Begeleiding door de workshopleider. De workshopleider bepaalt (in samenspraak met de projectleider of de opdrachtgever) het verloop van de workshop. Tevens zorgt deze ervoor, dat tijdens de workshop iedereen aan bod komt, het programma doorlopen wordt, problemen onderkent en opvangt, enzovoort.

Modelleringstool ondergeschikt

De modelleringstool is van ondergeschikt belang als het gaat om de werkwijze. Voor Gebruikersgericht Procesontwerp moet gereedschap worden gekozen dat resultaten oplevert. En deze resultaten dienen weer snel door de betrokkenen begrepen te kunnen worden. Hier wordt gebruikgemaakt van Protos, maar elke andere tool met een prettige gebruikersinterface is geschikt.
Alle betrokkenen bij een herontwerptraject kunnen in het tool de benodigde specificaties kwijt. De gebruikers beschrijven eerst de volgorde van het nieuwe werkproces en geven de omschrijving van de activiteiten. Daarna voegen de automatiseerders bijvoorbeeld de meer technische onderdelen toe, zoals datatypen, applicaties en dergelijke. Ook de personeelsfunctionaris of kwaliteitsfunctionaris kan met het model verder werken door de procedures te beschrijven die bij de activiteiten horen. Rapportages kunnen naar gelang de wens samengesteld worden uit de modellen, de beschrijving van de procedures, de datatypen en de applicaties die het proces (zullen gaan) ondersteunen. Met behulp van een aan een PC gekoppelde 'beamer' kan iedere deelnemer het procesmodel zien groeien en actief meedenken over de activiteiten en de volgorde.

Voorbereiding en taakverdeling

Het procesmodelleringstraject is opgesplitst in vier onderdelen: de voorbereiding, de startbijeenkomst, de 'weisessie', en de feedback-bijeenkomst. De 'weisessie' is een variant van de bekendere 'hei-sessie'. Om te benadrukken dat het om een wij-gevoel gaat dat moet ontstaan in de workshop en omdat de locatie van de workshop vaker met een weide dan met de hei te maken heeft, is het in dit verband een weisessie genoemd.
Een goede voorbereiding is 90 procent van het werk. Bij het opzetten van workshops rond het modelleren van bedrijfsprocessen gaat dit zeker op. De voorbereiding bestaat ondermeer uit het bepalen van de grootte en samenstelling van de werkgroep. Een werkgroep bestaat idealiter uit ongeveer acht personen inclusief twee ervaren workshopbegeleiders. De samenstelling van de werkgroep is belangrijk: alle noodzakelijke 'input' moet aanwezig zijn.
Ook het maken van het draaiboek behoort bij de voorbereiding. Dit is het belangrijkste onderdeel van de voorbereiding. Per workshop is een halve dag voorbereiding voor het draaiboek geen luxe. Een draaiboek omvat een beschrijving van de te ondernemen activiteiten, het doel van die activiteit, een beschrijving van de benodigde hulpmiddelen en de tijdsbesteding, eventueel aangevuld met opmerkingen. De beschrijving van het doel van elke activiteit is een handig hulpmiddel om te bepalen of een activiteit zinvol is. Bovendien helpt het vaststellen van het doel bij het uitzoeken van de beste technieken om dat doel te bereiken.
Bij dit onderdeel hoort eveneens het vaststellen van de taakverdeling van de workshop-begeleiders. Het is absoluut noodzakelijk dat twee personen de workshop begeleiden en de taken onderling verdelen (twee weten meer dan één). Een workshop bestaat uit twee aandachtsgebieden; het inhoudelijke en het procesmatige deel. Voor beide delen zijn ervaren begeleiders nodig. De begeleider die het proces stuurt treedt op als voorzitter. Hij houdt de voortgang in de gaten, zorgt ervoor dat iedereen aan bod komt, beslist in laatste instantie wat er gebeurt als er conflicten optreden. De inhoudelijke begeleider stelt zich op als 'adviseur' van de werkgroep. Hij probeert zoveel mogelijk met de groep mee te denken en ze steeds voor uitdagingen te stellen. De inhoudelijke begeleider en de procesbegeleider moeten beiden aanwezig zijn bij het opstellen van het draaiboek, zodat zij elkaar tijdens de workshop goed kunnen ondersteunen. Het is overigens niet raadzaam van rol te wisselen tijdens de workshops. Dit wekt verwarring bij de deelnemers en bij de begeleiders.
Workshops duren vaak een hele dag. De begeleider kan het zich niet permitteren de aandacht te laten verslappen. Om de aandacht vast te houden is het zinvol gebruik te maken van een tool (bij het Gebruikersgericht Procesontwerp is dit Protos). Het inzetten van een dergelijke tool vereist dat een van de twee begeleiders de PC moet bedienen. De ander kan zich op het proces richten. Het is onmogelijk deze twee rollen in één persoon te vertegenwoordigen.

Plan van aanpak

Ter voorbereiding op de eerste sessie, de zogenoemde 'startbijeenkomst' heeft iedereen het plan van aanpak gekregen en ander noodzakelijk achtergrondmateriaal. De uitgangspunten van het project zijn derhalve bij iedereen bekend. De agenda van deze bijeenkomst moet de volgende elementen bevatten. 'Inleiding door de projectleider'; hij vertelt wat het doel is van de werkgroep en welke bijdrage van de leden wordt verwacht. 'Inventarisatie'; de vragen die na de presentatie en na het lezen van de informatie nog resten, worden geïnventariseerd en beantwoord. Hierna zou voor iedereen het doel waar de werkgroep voor staat helder moeten zijn. De volgende stap die genomen wordt is het vaststellen van de 'eisen/randvoorwaarden' waaraan het proces moet voldoen. De eisen die de opdrachtgever graag ingewilligd wil zien - deze zijn al bekend, want die zijn in het plan van aanpak geformuleerd - worden aangevuld met de eisen van de werkgroep. Deze eisen zijn nodig om later in het project aan te kunnen geven of het procesmodel voldoet.
Alle workshops worden zo veel mogelijk op een locatie buiten de deur gehouden (de weisessie), zodat de deelnemers niet gestoord worden. Bovendien bevordert het de teambuilding, en op een voor hen onbekende locatie zijn ze meer op elkaar aangewezen.

Workshop of 'weisessie'

Zo'n weisessie duurt over het algemeen anderhalve dag. De exacte indeling hangt af van het bedrijfsproces en de wensen van de organisatie, maar de activiteiten die hieronder genoemd staan worden in de meeste gevallen allemaal uitgevoerd. Per activiteit is het doel beschreven van de activiteit en welke acties er plaatsvinden.

  • Inventariseren verwachtingen, met als doel het creëren en vaststellen van een gezamenlijke visie over verwachtingen, zodat er geen niet te verwezenlijken verwachtingen zijn. In een workshop is het van belang, dat de verwachtingen van de deelnemers met elkaar overeenstemmen. Ze hoeven niet hetzelfde te zijn, maar mogen elkaar zeker niet tegenspreken. Het streven is om één team met één gemeenschappelijk doel aan de opdracht te laten werken. Deze stap vind plaats via een metaplan-sessie. De vraag die gesteld wordt luidt: 'wanneer is deze bijeenkomst voor jou succesvol'. De deelnemer geeft maximaal drie succesfactoren weer op de communicatiekaartjes.
  • Lijst met eisen controleren, met als doel het vaststellen van de randvoorwaarden voor het procesmodel. Het uiteindelijke procesmodel zal getoetst moeten worden aan de eisen die tijdens de startbijeenkomst zijn opgesteld. Het is nu mogelijk om eventuele aanpassingen aan te brengen op de eerder samengestelde eisenlijst. Deze lijst moet gedurende de hele workshop zichtbaar zijn.
  • Bespreken doel bijeenkomst en dagindeling; dit heeft tot doel: kunnen aangeven dat de doelstelling van de sessie en de dagindeling aansluiten bij de verwachtingen die er zijn.
    In de meeste vergaderingen en ook workshops is het gebruikelijk de dagindeling eerder te bespreken, in ieder geval vóór de verwachtingen. Deze volgorde kan leiden tot 'sociaal wenselijk' stemgedrag, doordat iedereen antwoorden geeft die in lijn met de doelstelling liggen. Om dit te voorkomen zijn eerst de verwachtingen geïnventariseerd en vervolgens de dagindeling en de doelstelling besproken.
  • Toelichten sprookjes, met als doel: procesdenken bijbrengen, losmaken van huidige manier van werken, creativiteit bevorderen. Om de creativiteit te prikkelen worden van tevoren verschillende scenario's beschreven. Dit zijn verschillende futuristische of juist gedateerde beschrijvingen van precies hetzelfde proces. In plaats van sprookjes kunnen ook metaforen beschreven worden van de nieuwe situatie. Bijvoorbeeld de organisatie rond een administratief proces beschouwen als de organisatie van een mierenhoop, een bijenkorf of een rivier. Afhankelijk van de uitkomst van de bespreking van de scenario's kan een van de voorbeelden als uitgangspunt gelden voor het vervolg.
  • Brainstorm hoofdprocessen, met het oogpunt om los van de huidige situatie te bepalen welke hoofdprocessen in een nieuwe situatie moeten plaatsvinden. In deze stap hebben de deelnemers tijd nodig om na te denken over de algemene processen (hoofdprocessen). Alle processen worden beschreven tussen het moment dat de klant binnenkomt en het moment waarop hij 'tevreden' is met het resultaat. Nadat de deelnemers op een kladblok voor zichzelf de processen hebben beschreven, nemen ze de processen over op de communicatiekaartjes, en plakken ze in willekeurige volgorde op het bord. Elke stap staat op één kaartje. Als alle kaartjes hangen is het tijd om te clusteren. Dit kan de workshop-leider zelf doen of door twee leden van de groep laten doen. Meestal zullen in totaal tussen de vijf en acht clusters bestaan die samen de hoofdprocessen vormen.

Geclusterd hoofdproces

Verdere beschrijving van de activiteiten die in een dergelijk proces aan bod kunnen komen.

  • Bepalen volgorde hoofdprocessen, wat tot doel heeft overeenstemming te bereiken over de volgorde en om de essentie van het model vast te stellen. Deze stap kost relatief de meeste tijd. Hier wordt immers de basis gelegd voor de verdere uitwerking. Daarmee is ook het belang van deze stap aangegeven. Fundamentele vragen als: 'Waarom betalen we niet eerst uit en controleren we achteraf of de betaling goed is gegaan?', of 'Waarom zijn zoveel controles nodig?' en 'Kunnen we de gegevens niet in één keer invoeren en dan vervolgens aan iedereen die er gebruik van moet maken beschikbaar stellen?', worden door de begeleiders gesteld om de deelnemers uit te dagen anders na te denken over hun werk. Daarbij is het van belang, dat de begeleiders zoveel mogelijk volgorden de revue laten passeren, om er zeker van te zijn dat alle opties aan bod zijn gekomen.
  • Detailleren hoofdprocessen, met het doel de route-beslissingen vast te leggen en het noodzakelijk detailleringsniveau aan te brengen: input, beschrijving, output en verantwoordelijke rol. Een van de workshop-begeleiders bedient de modelleringstool (Protos) en de deelnemers kunnen meekijken op het scherm. Elk (sub)proces start bij een 'trigger'. Dit kan zijn een langskomende klant, een binnenkomende brief, een telefoontje, enzovoort. De eerste vraag die je stelt luidt dan ook: wat zou er in de nieuwe situatie moeten gebeuren als de klant (brief, telefoon) binnenkomt? Zo kunnen de activiteiten en de afhankelijkheden (volgorde) tussen de activiteiten van begin tot eind gemodelleerd worden. Wat van elke activiteit beschreven wordt is de input, de beschrijving van de transactie is de output.
  • Inventarisatie haalbaarheid of eisen evalueren; deze actie heeft vooral tot doel te bepalen in hoeverre het ontworpen bedrijfsproces aan de eisen tegemoet komt en welke risico's opdoemen als het proces in de organisatie wordt ingevoerd. Het belangrijkste doel van het nieuwe bedrijfsproces is, ervoor zorgen dat de gestelde eisen gehaald kunnen worden. De vraag is echter wanneer je met voldoende zekerheid kunt zeggen, dat de eisen inderdaad ingewilligd gaan worden in de nieuwe situatie. Dit hangt af van het ontworpen bedrijfsproces, de inrichting van de organisatie, de ondersteunende IT, de cultuur van de organisatie, en nog veel meer. Op dit moment is alleen nog het bedrijfsproces beschreven en kunnen we ook alleen op basis daarvan een eerste indruk geven van de mate waarin aan de eisen tegemoet gekomen kan worden.

Feedback en het vervolg

Na de workshop wordt het procesmodel door de begeleiders verder uitgewerkt en toegestuurd ter verificatie. Ook de beschrijving van de gegevensuitwisseling is daarin opgenomen. In de feedbacksessie wordt het procesmodel eventueel aangepast of gewijzigd. Na de bespreking wordt de definitieve versie gemaakt. Deze sessie kan in de vorm van een 'gewone' vergadering plaatsvinden en duurt maximaal twee uur.
Bij het opleveren van de definitieve versie van het procesmodel-rapport houden de werkzaamheden van een bpr-project niet op. In tegendeel, nu zullen ook de processen geïmplementeerd moeten worden. Voordat het zover is, zal echter eerst meer zekerheid moeten bestaan over de personele, organisatorische en informatietechnische haalbaarheid van het ideale model. Daartoe worden de procesmodellen gebruikt in een werkgroep die de personele en organisatorische consequenties in kaart brengen en door de werkgroep die zich buigt over de benodigde functionaliteit van de (nieuw te ontwikkelen) systemen. Wenselijke aanpassingen in de huidige informatievoorziening en benodigde nieuw te ontwikkelen (workflowmanagement) systemen worden hier bestudeerd.

Onrust voorkomen

De acceptatie van het nieuwe proces, zal zich, als alles goed gaat, in de loop van de tijd uitbreiden door de gehele organisatie. De deelnemers aan de workshop kunnen het zich niet permitteren het procesmodel af te vallen. Ze waren er immers bij toen het werd opgesteld en hebben ook de verantwoording op zich genomen dit model positief uit te dragen. Het gevaar is echter, dat tijdens de haalbaarheidsstudie teveel verschillende geluiden de organisatie ingestuurd worden. Managers van de diverse afdelingen vertellen verschillende verhalen of vertellen helemaal niets. Onrust in de staande organisatie zal te allen tijde voorkomen moeten worden. Een goed en sluitend communicatieplan kan een hulpmiddel zijn bij het uitdragen van de juiste boodschap op het juiste moment. Middelen als werkbesprekingen, presentaties, nieuwsbrieven en posters worden daarbij gecombineerd ingezet.
Suggesties voor het opstellen van communicatieplannen worden door de projectleiding vaak als een belangrijke aanvulling gezien. Gebrek aan ervaring met het opzetten van dergelijke plannen en het ten uitvoer brengen leidt er vaak toe dat het blijft liggen. Op plaatsen waar echter wel aandacht is besteed aan de communicatie wordt dat achteraf als belangrijke succesfactor gezien voor het welslagen van het project.
 
Jacqueline Hospers,
adviseur
Bakkenist Management Consultants

Stappen van de facilitator
Mogelijke risico's per stap en wat te doen als facilitator.
 
Verwachtingen inventariseren

  • De verwachtingen stroken niet met het doel van de workshop.
    Een deelnemer verwacht dat hij inzicht krijgt in de praktische haalbaarheid van het te ontwerpen procesmodel. Als de doelstelling van de bijeenkomst bestaat uit het beschrijven van een meest ideale situatie, zal de deelnemer zijn verwachting waarschijnlijk niet zien uitkomen. Deze verwachtingen moeten zo vroeg mogelijk worden bijgesteld, het programma kunt u immers niet meer aanpassen.
    Zorg er daarom voor, dat in de startbijeenkomst het doel helder is, zodat in de workshop geen 'vreemde' verwachtingen ontstaan.
Lijst met eisen controleren
  • De eisen kloppen niet meer.
    Dit levert geen probleem op: pas ze aan.
  • De eisen zijn te ambitieus, te vaag gesteld, te bescheiden enzovoort. Indien eisen zijn genoemd met een hoge prioriteit, die later absoluut niet haalbaar blijken te zijn, kan onvrede ontstaan bij de deelnemer. Hij wil eigenlijk alleen maar meedoen als deze eis ingewilligd wordt. Daarbij kan worden opgemerkt dat eisen van werkgroepdeelnemers die weinig kennis hebben van informatie-technologie, eerder bescheiden zijn dan ambitieus. Het is moeilijk hierop van te voren te sturen.
  • Eisen veranderen achteraf. Zolang dit geen effect heeft op het procesmodel levert dit weinig problemen op. Als dit wel het geval is: neem de aanvullende eisen mee. Aan het eind van de workshop besluit de werkgroep wat ze ermee willen doen.
Bespreken doel bijeenkomst en dagindeling
  • Doel van de workshop is niet helder. Om dit op te lossen zult u tijd moeten nemen het te bespreken en te verduidelijken.
  • Doel wordt niet ondersteund. Op dit moment mag het eigenlijk niet voorkomen dat het doel niet wordt ondersteund. In de startbijeenkomst is de mogelijkheid geweest om daarover te discussiëren. Als één persoon opponent is, dan kunt u proberen hem de doelstelling te verduidelijken. Als meerdere mensen opponent zijn, is het beter om de sessie af te gelasten en nog eens na te denken over de doelstelling van de workshop en de manier waarop u dat met de groep bepaalt.
  • Onderdelen ontbreken op het programma. De standaard oplossing hiervoor is het te noteren en met de groep af te spreken dat het aan het eind besproken wordt. Er is immers altijd ruimte ingelast in het draaiboek om de tijdens de workshop opgenomen punten te bespreken. Alleen als het erg belangrijk is, kunt u proberen ruimte te creëren in het programma. Probeer dit echter zoveel mogelijk te vermijden.
Toelichten scenario's/sprookjes
  • De sprookjes slaan helemaal niet aan. Het kan zijn, dat de sprookjes zo ver bij de werkelijkheid vandaan staan, dat de deelnemers zich er niet in kunnen verplaatsen. U zult dan moeten 'doorvragen' naar de redenen: laat ze voorbeelden geven waarom het niet aanslaat. Bij het ontwerpen van de sprookjes kunt u er zelf voor zorgen, dat met enige zekerheid bekend is dat één sprookje zal aanslaan. Dit lukt, als u de problematiek kent van de organisatie en de markt waarin de organisatie verkeert. Hoe beter de facilitator de organisatie kent, hoe moeilijker het echter voor hem is om afstand te bewaren en niet gehinderd door referentiekaders verschillende sprookjes te beschrijven.
Brainstorm hoofdprocessen
  • Er worden geen processen beschreven, maar data of gegevensgroepen. Voordat u aan dit onderdeel begint is het aan te bevelen om een korte uitleg te geven over wat processen of activiteiten zijn.
  • Teveel detail. Medewerkers beschrijven activiteiten die op dit moment te gedetailleerd zijn. Dit risico is marginaal, omdat u dit kunt opvangen tijdens de clustering. Dan wordt duidelijk dat er een hiërarchisch verschil is en dat sommige activiteiten eigenlijk onderdeel zijn van één en hetzelfde proces.
Bepalen volgorde hoofdprocessen
  • Eigen referentiekader wordt leidend. Bij het bepalen van de volgorde kan de facilitator stoppen op het moment dat het voor hem een logisch geheel vormt. Door de ervaring van de begeleiders met het procesdenken, is de kans aanwezig dat ze veel sneller werken dan de leden van de groep kunnen bijbenen. Hierdoor kan irritatie ontstaan. De begeleiders zullen zich moeten inhouden in het uiten van initiatieven. Ze moeten proberen initiatieven aan de deelnemers te ontlokken door vragen te stellen. Niet door zelf met ideeën te komen en hierover de mening van de deelnemers te vragen.
  • Teveel vanuit de huidige situatie denken. Door als facilitator veel vragen te stellen, steeds te verwonderen, uitdagende stellingen te poneren, etcetera, probeert u continu de nieuwe situatie te benadrukken.
Detailleren hoofdprocessen
  • De huidige situatie en de toekomstige worden slecht uit elkaar gehouden. Juist tijdens de detailleringsronde is het moeilijk de huidige en toekomstige situatie uit elkaar te halen. Wanneer u de vraag stelt naar de te ondernemen stappen binnen een subproces, zullen de deelnemers nadenken hoe het nu in de huidige situatie gebeurt en dat weergeven. De taak van de facilitator bestaat eruit de logica van die stappen ter discussie te stellen en de deelnemers uit te dagen op een andere wijze over de processen na te denken.
  • Vermoeidheid. Door personen steeds aan te spreken op hun expertise: 'U met uw kennis van de huidige situatie, wat zou u in dit geval doen' en door voldoende korte pauzes in te lassen kunt u proberen deelnemers alert te houden. Vergeet daarbij niet dat de vermoeidheid van de begeleiders ook meespeelt. Als het een te grote belemmering wordt is het aan te raden de sessie op te heffen en een afspraak te maken voor de volgende keer.
  • Men kan zich niet verplaatsen in de nieuwe werkwijze. Daardoor is het moeilijk mee te denken over de uit te voeren activiteiten. Als u dit bemerkt, wat overigens moeilijk is, kunt u proberen aan de hand van de sprookjes weer aansluiting te krijgen. De deelnemer kan het sprookje als uitgangspunt gebruiken om mee te denken over de processen.

 

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1355254). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×