Managed hosting door True

Informatieplanning geen hels karwei

Grotere betrokkenheid management vereist

 

Het maken van informatieplannen is een arbeidsintensief en daarom kostbaar werkje. Toch belanden veel van die plannen in een bureaulade, omdat ze niet datgene opleveren wat de opdrachtgevers ervan verwachtten. Dit zou anders zijn bij de Mephisto-aanpak, zo verwachten twee management-adviseurs van Roccade. Deze vergroot de betrokkenheid van het management bij de informatievoorziening.

Eind 1996 formuleert een semi-overheidsorganisatie onder politieke druk haar nieuwe ondernemingssttrategieen beleid. Informatievoorziening zalk hierin een cruciale rol spelen. Dus wordt snel gestart met de ontwikkeling en implementatie van nieuwe informatiesystemen die het nieuwe beleid moeten ondersteunen. Maar gaandeweg blijkt dat er geen informatie-architectuur is, waardoor bestaande en nieuwe informatiesystemen slecht op elkaar aansluiten. Verder wordt duidelijk dat de in gang gezette organisatieveranderingen maanden achterlopen bij de ICT-trajecten, of totaal niet aansluiten op elkaar. Met als gevolg dat een reeds opgeleverd informatiesysteem slecht wordt gebruikt.
Tijdens de ontwikkeling van de nieuwe informatiesystemen blijkt het IT-personeel onvoldoende voorbereid op en ingewerkt in de gekozen (ontwikkel)technologieën. Ook koste het teveel moeite om het beheer van de nieuwe informatiesystemen op een geode wijze te organiseren.
Informatieplanning is een traditioneel medicijn tegen heel wat kwaaltjes, die aan een aantal symptomen (zoals bovenstaand) zijn te herkennen. We noemen een aantal voorbeelden:
De organisatie past haar strategie en besturingsmodel aan, maar de informatie- en communicatietechnologie (ICT) kan het niet volgen;
De informatievoorziening levert niet de noodzakelijke informatie op voor een goede bedrijfsvoering;
De integratie tussen de verschillende informatiesystemen ontbreekt;
De selectiecriteria om nieuwe software aan te schaffen zijn niet aanwezig;
Het topmanagement is onvoldoende betrokken bij de planning van de informatievoorziening;
Het topmanagement heeft het gevoel teveel te betalen voor ICT en er te weinig rendement voor terug te krijgen;
De organisatie heeft moeite met het ontdekken en beoordelen van de mogelijkheden die nieuwe ICT te bieden heeft.
Dit zijn enkele voorbeelden van bekende symptomen waarvoor de traditionele informatieplanning als medicijn wordt voorgeschreven en toegepast. Het resultaat? Dikke pillen, die een gevoel van schijnzekerheid oproepen. En ze leveren meestal niet het gewenste resultaat. Waarom niet?

Teleurstellend

De traditionele informatieplanning wordt veelal uitgevoerd door een aantal deskundigen, vaak ook nog extern ingehuurd. De betrokkenheid van de organisatie zelf bij het traject is klein. Het leeft nauwelijks. Het uitbesteden aan deskundigen leidt zo tot een papieren plan dat maar al te vaak in technische termen is opgesteld, waardoor de inhoud voor het management niet goed toegankelijk is. Bovendien beschrijft een informatieplan dikwijls een utopia, waarin de organisatie zich met al haar beperkingen nauwelijks kan vinden. Het mist stappen die leiden tot werkelijke, met beide benen in de realiteit staande verbeteringen. Een veelgehoorde klacht is ook dat een dergelijk plan geen integraal beeld geeft van bedrijfsbeleid en ICT met als gevolg dat er weinig aandacht bestaat voor de samenhang en afstemming tussen beide. De meeste plannen bieden onvoldoende zicht op de te verwachten kosten en baten en doen geen uitspraken over prioriteitstelling. Kortom, een traditioneel informatieplan heeft toch wel erg weinig draagvlak in een organisatie waar het management liever op tijd zijn cijfers krijgt dan 'weer zo'n plan'.
Het opstellen van de meeste traditionele informatieplannen is zeer arbeidsintensief en kent een lange doorlooptijd. Hierdoor zijn de aanbevelingen meestal door de tijd achterhaald. Verder zijn ze veelal niet ingebed in de bedrijfsplanningscyclus.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat het plan na aanvankelijk enthousiast te zijn ontvangen, in een bureaula belandt en er geen verdere initiatieven op volgen. Het blijkt toch niet aan de verwachtingen te voldoen.
Het is niet vreemd dat de traditionele aanpak van informatieplanning steeds minder voldoet. Managers willen grip hebben op de informatievoorziening en de informatie- en communicatietechnologie: ze willen weten wat ICT oplevert in termen van bijdrage aan bedrijfsresultaat. "Betaal ik niet teveel en doen we als organisatie wel het goede", zijn de vragen die het management in feite beantwoord wil hebben.
De informatievoorziening is in vele organisaties zo'n belangrijke productie- en concurrentiefactor geworden dat het maandelijks op de agenda van het management hoort te staan. En dat lukt niet door eens in de drie, vier jaar een externe deskundige een informatieplan te laten opstellen. Organisaties zijn immers tegenwoordig continu onderhevig aan veranderingen in de omgeving en kunnen alleen bijblijven door zelf steeds te veranderen. Bovendien volgen de veranderingen elkaar steeds sneller op. Regelmatige dan wel continue afstemming is dus nodig om bij te blijven en te kunnen anticiperen vanuit de ICT. Voorts beïnvloeden veranderingen in de verschillende inrichtingsgebieden van een organisatie elkaar.

Figuur 1: Informatiestrategiemodel volgens Pruijm
Dit, in combinatie met de eerder genoemde noodzaak tot continue afstemming maakt dat informatieplanning te belangrijk is om alleen aan een aantal (externe) deskundigen over te laten. Net zoals de productieplanning niet louter wordt overgelaten aan de productiemanager en zijn medewerkers, is informatieplanning een zaak van en voor het management en hoort het ingebed te zijn in de bedrijfsplanningscyclus van een organisatie. Hierdoor waarborgt het management een continue afstemming (fit) tussen strategie, beleid, organisatie en informatievoorziening. Wij noemen dit continue proces van afstemming alignment.

Isv en Mephisto

De term informatieplanning is eigenlijk behoorlijk vervuild: er is een kakofonie van definities beschikbaar in de literatuur. Dit is het gevolg van de verschillende visies van scholen en auteurs. De meeste zijn overigens vooral gericht op het maken van een informatieplan, en niet op het uitvoeren ervan. En dat terwijl het maken van een plan slechts een bescheiden onderdeel is van informatieplanning. Belangrijk onderscheid is dat wij informatieplanning vooral als een proces van afstemming zien. Wij spreken in dit verband liever van informatiestrategievorming (isv). Hiermee bedoelen we het proces van afstemming (alignment) tussen enerzijds strategie, doelstellingen, processen, besturing, structuur en cultuur van een organisatie en anderzijds de informatie- en communicatietechnologie.
Om organisaties te leren hoe informatiestrategievorming (isv) toe te passen en uit te voeren hebben we vanuit de adviespraktijk een aanpak ontwikkeld, genaamd Mephisto.
In de aanpak van Mephisto wordt uitgegaan van het informatiestrategiemodel zoals dat door professor Ruud Pruijm van de Erasmus Universiteit Rotterdam is ontwikkeld [1].

Basisvragen

In de Mephisto-aanpak zien we isv als een gezamenlijk proces van betrokkenen (managers). In dit proces moet een aantal basisvragen uit het informatiestrategiemodel worden beantwoord in termen die voor managers begrijpelijk zijn. Deze basisvragen zijn:

  • Waar gaan we als onderneming heen (waarheen);
  • Wat betekent dat voor onze organisatie (met wie);
  • Welke informatiesystemen ondersteunen het beste onze koers (wat);
  • Met welke middelen gaan we onze informatieverzorging ondersteunen (waarmee);
  • Hoe gaan we onze informatiehuishouding plannen, organiseren en beheersen (hoe, op welke wijze; hoe zorgen we ervoor dat ook werkelijk gebeurt wat we van plan zijn).
De vijf basisvragen hangen nauw met elkaar samen en komen integraal aan de orde. Mephisto richt zich op het samen ontwikkelen van een integraal perspectief aan de hand van deze vijf vragen en niet op een uitputtende en gedetailleerde analyse. De ICT is hierbij niet dominant maar onderdeel van de te ontwikkelen visie.
Met Mephisto kunnen in een relatief korte doorlooptijd de voornaamste knel- en beslispunten in beeld worden gebracht.
Kort samengevat zijn de belangrijkste onderscheidende kenmerken van Mephisto: de integrale aanpak (bottom up, top down, inside out); de ontwikkelingsbenadering (zelf begrijpen en zelf doen, gericht op inbedding in de organisatie en verankering in de bedrijfsplanningscyclus).

Integrale aanpak

De essentie van Mephisto is om eenduidige antwoorden te krijgen op de genoemde vijf basisvragen. Hierbij onderscheiden we drie min of meer parallelle trajecten: bottom up (Ist), top down (Soll) en inside out (kansen en mogelijkheden). De isv-deelnemers, grotendeels managers, bouwen gezamenlijk een beeld op van waar de organisatie op dit moment staat (Ist), waar het in de toekomst heen wil (Soll) en welke kansen en mogelijkheden de ICT biedt om de Soll-situatie te ondersteunen.

Figuur 2: Drie min of meer parallelle trajecten in de Mephisto-aanpak: 'Top down', 'bottom up' en 'inside out'
In de bottom up-fase wordt een inventarisatie gemaakt van de huidige situatie in termen van beleid, organisatie, informatiesystemen, gebruikte informatietechnologie en de planning, organisatie en beheersing van de informatieverzorging. Doel is om binnen vier tot zes weken een totaalbeeld te verkrijgen van de gehele informatieverzorging.
In kleinere organisaties is dit beeld door de teamleden zelf op te bouwen, daarbij geassisteerd door medewerkers van de diverse afdelingen. Bij grotere organisaties kan bij deze inventarisatie gebruik worden gemaakt van benchmarking, een techniek waarbij een onderneming zich vergelijkt met soortgelijke andere bedrijven op een aantal onderdelen van de bedrijfsvoering.
In de top down-aanpak werken we toe naar een beperkt aantal uitgangspunten die richtinggevend zijn voor de verdere ontwikkeling van de informatiehuishouding in de organisatie.
In workshops worden achtereenvolgens missie, strategie, doelstellingen en een aantal kritische succesfactoren geformuleerd, vertaald en concreet gemaakt. Deze zijn de basis om te komen tot de belangrijkste ontwerpcriteria voor de informatiehuishouding.
Belangrijk is dat de deelnemers een bewuste keuze maken uit een aantal doelstellingen. Anders gezegd, er moet duidelijkheid zijn over de vragen: wat moeten we nu echt in orde hebben, wat is daadwerkelijk van belang voor het realiseren van onze missie en strategie, wat moeten we echt goed doen?
Nadat de deelnemers per gekozen doelstelling de kritische succesfactoren inhoud hebben gegeven in termen van vereiste organisatie en vaardigheden, maken ze gezamenlijk de vertaalslag naar een pakket van eisen aan de informatievoorziening: de ontwerpcriteria. In feite bundelen ze hier de uitwerkingen van kritische succesfactoren weer tot enkele generieke beleidsthema's voor de informatievoorziening en automatisering.
In de inside out-fase wordt er met betrokkenen bezien welke nieuwe technologieën van belang kunnen zijn voor de organisatie in de komende jaren. Externe adviseurs en bedrijven geven een beeld van de belangrijkste nieuwe technologieën en hun toepassing in verschillende organisaties. In een aantal brainstorm-sessies worden de ICT-mogelijkheden beoordeeld op bruikbaarheid en toepasbaarheid.

ICT-plan

Doordat we de bottom up-, top down- en inside out-trajecten niet los van elkaar zien maar in samenhang doorlopen, kunnen de deelnemers concrete invulling gegeven aan de verschillende vragen in het informatiestrategiemodel. Zij doen dat op basis van de huidige situatie en knelpunten in de bottom up fase, de vraag waar de organisatie heen wil en de nieuwe ICT-mogelijkheden. Vanzelfsprekend horen ze daarbij rekening te houden met de financiële, organisatorische, en technische haalbaarheid. Het isv-team weegt af, bepaalt de prioriteiten en maakt keuzes die niet alleen worden bepaald door de aanwezige budgettaire ruimte, maar ook door het veranderingsvermogen van de (ICT-)organisatie. Daarna kan de implementatievoorbereiding beginnen.

Ontwikkelingsbenadering

Belangrijk winstpunt van Mephisto is dat de betrokkenheid van het management bij de informatievoorziening enorm vergroot wordt. Er wordt immers over ICT(-planning) gesproken in termen van de bijdrage van de ICT aan de geformuleerde doelstellingen en kritische succesfactoren van de organisatie.
Het tweede belangrijke winstpunt en onderscheidende kenmerk van Mephisto is de ontwikkelingsbenadering.
Het is een misverstand van het management om te denken dat automatisering en de toepassing ervan alleen is voorbehouden aan daartoe opgeleide specialisten.
In veel gevallen is de organisatie in hoge mate afhankelijk van het dagelijks goed functioneren van de informatiesystemen.
Gezien het belang van informatietechnologie is het belangrijk dat leidinggevenden begrip krijgen wat ermee kan gebeuren. Het hoe van de automatisering is voor hen minder interessant. Toch zullen zij op zijn minst de voorgestelde nieuwe ICT-investeringen op hun waarde moeten kunnen schatten ten aanzien van hun bijdrage aan de ondernemingsdoelstellingen.
De vijf vragen van het informatiestrategiemodel lenen zich uitstekend om de automatiseringsproblematiek vanuit een niet-technische invalshoek te bezien. Door de integrale benadering is de techniek niet meer dominant.
Naast meer begrip voor de nieuwe informatietechnologie is het zelf doen naar onze mening erg belangrijk. Het maken van een integrale informatiestrategie is niet iets dat kan worden uitbesteed aan een aantal deskundigen. Het is eveneens geen exercitie die op een ad-hoc basis kan worden uitgevoerd. Een goede informatiestrategie is een wezenlijk en integraal onderdeel van de ondernemingsstrategie. Het eindproduct van een Mephisto-project moet geen papieren plan zijn maar iets dat leeft in de hoofden van de betrokken beleidsmakers.
Om deze redenen is de Mephisto-aanpak erop gericht de betrokken beleidsmakers actief te betrekken en informatiestrategievorming in te bedden in de reguliere begrotings- en besturingscyclus.
Alleen door het zelf te doen kan men de benodigde kennis en ervaring op doen, en dus zelf grip krijgen op het managen van het noodzakelijke alignment tussen doelstellingen, kritische succesfactoren en ICT.

Regisseur en coach

De kenmerken van Mephisto-aanpak impliceren een fundamenteel andere rol en toegevoegde waarde van de extern adviseur. Bij de traditionele manier van informatieplanning is de externe deskundige de expert die het informatieplan grotendeels schrijft en inhoudelijke kennis inbrengt.
Bij Mephisto ligt de nadruk op het begeleiden van het proces van informatiestrategievorming en op het zorgdragen voor verankering en inbedding in de organisatie. Dit laatste kan door de betrokken managers en medewerkers zelf de belangrijkste participanten te laten zijn. Het doorlopen van een isv-proces heeft meerwaarde, omdat de motieven van de spelers helder worden. Deze motieven zijn immers de basis en uitgangspositie om tot planning van de informatievoorziening te komen. Door dit proces gezamenlijk te doorlopen is het duidelijk waarom prioriteiten aan bepaalde ontwikkelingen gegeven worden en waar de samenhang tussen verschillende projecten zit.
Kortom, de rol en toegevoegde waarde van de externe adviseur zijn die van regisseur van het isv-proces en tegelijkertijd coach voor toekomstige regisseur(s) in plaats van bedenker en schrijver van een informatieplan.
Het is onze overtuiging dat alleen op deze wijze de organisatie en het management echt grip kan krijgen en houden op de informatievoorziening en het vraagstuk van alignment met de organisatie.
 
Hans van der Linden en Thijs de Jong zijn beide werkzaam als management adviseur bij Roccade Atribit Advies
 
Literatuur
Pruijm, R.; Prikkels voor informatiemanagement. Tutein Nolthenius, (1994).
 

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1294201). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×