Managed hosting door True

Verbeter kwaliteit dienstverlening met Itil

Werken aan je relatie

 

ICT-afdelingen zijn de afgelopen jaren druk bezig geweest om de kwaliteit van hun dienstverlening te verbeteren. Dit blijkt een lastige opgave te zijn, omdat dit soort verbeteringstrajecten invloed heeft op bedrijfsprocessen, organisatiestructuren en houding van de medewerkers. Bovendien gaat het gewone werk door.Een organisatieadviseur ziet de oplossing in de toepassing van Itil op een klantgerichte en communicatieve manier.

ICT-afdelingen kiezen massaal voor Itil als raamwerk voor de inrichting van hun werkprocessen. De ervaringen hiermee zijn gemengd. Na aanvankelijk enthousiasme blijkt regelmatig dat opdrachtgevers en ICT-gebruikers (de klanten!) nog steeds ontevreden zijn. Er lijkt meer nodig te zijn om procesverbetering tot een succes te maken. De principes van kwaliteitsmanagement bieden daarvoor nuttige aanknopingspunten.
De verbetering van de kwaliteit van dienstverlening heeft de laatste vijftien jaar in het middelpunt van de belangstelling gestaan. Inmiddels zijn er boekenkasten vol geschreven over kwaliteit en kwaliteitsmanagement. Elke organisatie 'doet' inmiddels aan kwaliteit. Er bestaan veel verschillende opvattingen over en definities van kwaliteit(smanagement).
In de loop van de tijd heeft het denken over kwaliteit veranderingen ondergaan. Tegenwoordig is het kwaliteitsdenken onder te verdelen in vier benaderingen: de technische benadering, de professionele benadering, de marketingbenadering en tenslotte de relationele benadering.

Benaderingen

Zo'n twintig jaar geleden is kwaliteit in het bedrijfsleven geïntroduceerd als een fenomeen dat absoluut is en objectief meetbaar: de technische benadering. Aan het eind van de lopende band wordt gekeken of het product voldoet aan van te voren gespecificeerde eigenschappen en of de afwijking binnen de gestelde norm blijft. Kwaliteit is in deze benadering het werkveld van ingenieurs en andere technici. Bekende concepten in deze benadering zijn zero defects, do it right the first time en 'meten is weten'.
Afwijken van kwaliteitseisen brengt kosten met zich mee, omdat (deel)producten vernietigd dan wel aangepast moeten worden. Kwaliteit wordt beheersbaar gemaakt vanuit een procesoptiek. De bekendste concepten zijn de ISO-normen en total quality management.
Kenmerkend voor deze benadering is dat het gericht is op de interne organisatie en kwaliteit technisch (meet- en aantoonbaar) van aard is. Binnen ICT vertaalt zich dat in bijvoorbeeld responsetijden, beeldschermopmaak, lichtintensiteit en servicemanagement.
Kwaliteit heeft niet alleen in de productie-wereld haar intrede gedaan, maar ook in de wereld van de dienstverlening. Hier wordt kwaliteit voelbaar in professioneel optreden. Kenmerkend voor de professionele benadering zijn een beroepscode, een eigen systeem waarin diploma's bepalen wanneer iemand geschikt is, een eigen tuchtraad, wetten en hoge toegangscriteria. De zorg voor kwaliteit vindt zijn weerslag in de opleiding of training. Vaak wordt een eigen academie en een beroepsorganisatie opgericht, waar de kwaliteitsperceptie wordt bijgebracht en verder ontwikkeld. Voorbeelden zijn de zorgsector (met name ziekenhuizen), organisatieadviesbureaus (ROA), de advocatuur, accountancy en universiteiten.
Kwaliteit wordt in professionele benadering een competentie. De professionele discussie bepaalt wat kwaliteit is. Niet het meten staat centraal, maar kenmerkend voor deze benadering is dat kwaliteit wordt vastgesteld door er over te praten. Door middel van communicatie bepalen de professionals zelf wat kwaliteit is, zonder de klant te betrekken: intern gericht dus. Binnen ICT vertaalt zich dat in het certificeren van projectleiders, beheerders en technisch adviseurs. Microsoft, Cisco, Lotus en Sap zijn voorbeelden van bedrijven die certificaten uitreiken.
In de integrale marketingbenadering is kwaliteit synoniem met klanttevredenheid. Kwaliteit is het verschil tussen de perceptie (waarneming) en de verwachting van de klant. Veel nadruk ligt op de zogenaamde interactie tussen klant en organisatie, die dan wordt omschreven als moment of truth. Er wordt vaak gebruikt gemaakt van customer- en business intelligence, waar statistische instrumenten de hoogte van de kwaliteitsperceptie meten.
Kenmerkend voor deze benadering is dat zij technisch is (meten), maar extern is: de klant bepaalt of hij datgene heeft ontvangen wat hij verwachtte en of het product of de dienst voldoet aan zijn kwaliteitsverwachtingen. Dit is het gebied van de kwantitatieve marketeers. Binnen de ICT vertaalt zich dit bijvoorbeeld naar klanttevredenheidsmetingen, klantenpanels, klachtenprocedures.
De relationele benadering is de meest actuele in het kwaliteitsdenken. De laatste jaren verschuift de aandacht van de moment of truth naar de structurele relatie klant-organisatie, oftewel van kortdurende interactie naar een duurzame. Kwaliteit moet er voor zorgen dat een duurzame relatie ontstaat. Deze relatie wordt bewerkstelligd door te luisteren naar de klant en samen te werken aan de toekomst, waarbij een win-win situatie in het verschiet ligt. Klanten verwachten meer en meer dat een (ICT)-leverancier met hen meedenkt en op een pro-actieve manier te werk gaat. Dit is het gebied van relatiemanagement, waar ook steeds vaker klantloyaliteit in de belangstelling staat.
Kenmerkend voor deze benadering is dat zij extern is gericht (op de klant) en communicatief is. Binnen de ICT is dit een uitdaging, zoals zal blijken uit de onderstaande praktijkgevallen.

Van theorie naar praktijk

Als de vier benaderingen in een figuur worden uitgezet (oriëntatie tegen coördinatie) ontstaat de matrix, zoals weergegeven in figuur 1.

Figuur 1. Vier benaderingen in kwaliteisdenken

Organisatieverbeteringen laten zich goed analyseren met behulp van deze matrix. Zo kan de invoering van Itil technisch en professioneel worden benaderd. Verschillende benaderingen komen in de praktijk voor.
Praktijkgeval 1: Itil in het bankwezen. Een aantal jaar geleden werd er bij een grote Nederlandse bank veel geklaagd over de automatiseringsafdeling. Gebruikers konden hun problemen niet kwijt, applicatiebeheerders kregen te maken met verschillende softwareversies en de hardware was niet in kaart gebracht. Wijzigingen werden niet voldoende gedocumenteerd, waardoor ontwikkelwerk nodeloos lang uitliep en ga zo maar door.
Deze bank besloot tot de invoering van het Itil-proces. Op basis van de best practises zijn processen opgesteld, geïmplementeerd. Vervolgens is de automatiseringsafdeling (inmiddels gereorganiseerd tot ICT-afdeling) conform deze processen gaan werken.De afdeling beschikt nu over een helpdesk en doet aan incidentmanagement, problemmanagement, changemanagement, bwschikt over een configuratiemanagementdatabase (cmdb) en werkt volgens 'service level agreements' (sla's). De ICT-afdeling werkt dus Itil-conform. Met succes? Niet helemaal, want de gebruikers klagen nog steeds steen en been over de dienstverlening van hun ICT-afdeling. Hoewel hun problemen nu netjes als incidenten worden gekenmerkt, opgeslagen en geëvalueerd, de cmbd up-to-date is, alle wijzigingen zijn gedocumenteerd en elke gebruiker een mousepad heeft met het centrale nummer van de helpdesk, is de gebruiker nog steeds niet tevreden.
Praktijkgeval 2: Itil in de elektronicawereld. Een elektronicaconcern wilde de ICT-dienstverlening aan een research & development-afdeling uit te besteden. Door de jaren heen was er een wirwar van systemen en software ontstaan. Besloten werd een beheerorganisatie in te richten om de systemen te stroomlijnen en af te slanken. Deze beheerorganisatie werd opgebouwd uit ICT-medewerkers uit de oude organisatie en ICT-medewerkers van de outsourcer. In een aantal workshops werden in grote lijnen afspraken gemaakt over de beheerorganisatie en de ICT-dienstverlening. Eén van de uitgangspunten voor de nieuwe beheerorganisatie was, dat deze Itil-conform ingericht zou worden (waaronder de ondersteuning van de eindgebruikers). De outsourcer kreeg van de verantwoordelijke directie alleen maar complimentjes te horen over de samenwerking tussen de twee partijen. Nadat de beheerorganisatie live was gegaan, werden de gesprekken al snel minder positief. Veel klachten vanuit de gebruikerskant baarden zorgen. De eindgebruikers waren minder positief over de gekozen koers. De nieuwe beheerorganisatie kwam niet ten goede aan het innovatievermogen.
Praktijkgeval 3: Itil in de telecomwereld. Sinds de verzelfstandiging en splitsing van de PTT en het liberaliseren van de telecommunicatiemarkt heeft een aantal nieuwe telecombedrijven het licht gezien. Eén van deze nieuwe telecombedrijven besloot bij oprichting dat de ICT-dienstverlening Itil-conform in te richten.
De 'best practises' werden vanaf het begin ingevoerd, hier en daar licht aangepast door de ervaring die medewerkers hadden opgedaan in eerdere verbetertrajecten. Eén van de aanpassingen op de 'best practises' was dat men besloot om met metingen de kwaliteit van de ICT-dienstverlening vast te stellen. Zo werd aan medewerkers gevraagd wat men van de helpdesk vond. De resultaten uit de metingen werden vervolgens geanalyseerd en daar waar nodig werden aanpassingen in de processen doorgevoerd. Eén van de heikele punten die telkens naar voren kwam, was de afhandeling van de gebruikersproblemen. Als oplossing werd een professioneel helpdeskpakket aangeschaft en geïmplementeerd, zodat de voortgang van een incident bewaakt kon worden. De tweedelijns ondersteuning werd uitgebreid, zodat er meer capaciteit ontstond voor problemmanagement. Tevens werd er maandelijks een overzicht rondgestuurd met de vijf meest voorkomende vragen en problemen van die maand met de oplossing. Echter, de gebruikersondersteuning bleef onvoldoende scoren in de metingen. Het management brak zijn hoofd over de vraag hoe de gebruikers wel tevreden konden worden gesteld.

De praktijkgevallen verklaard

Uit een analyse van de praktijkgevallen met behulp van de kwaliteitskwadranten blijkt het volgende.
Praktijkgeval 1 is voornamelijk intern gericht. Itil wordt gebruikt om de ICT-organisatie te stroomlijnen. Itil is synoniem geworden met bureaucratisch werken. Op geen enkel moment is de gebruiker (lees: klant) geraadpleegd. Daarmee ligt de focus op het technisch implementeren van de Itil-procedures en bijbehorende tools. Samenvattend kan worden gesteld dat we hier te maken hebben met een implementatie die technische van aard en intern georiënteerd is. De samenwerking tussen ICT-medewerkers, management en eindgebruikers kreeg hierbij vrijwel geen aandacht. Het resultaat werd gedefinieerd in termen van een handboek, procedures en hulpmiddelen.
Praktijkgeval 2 is een geval van samenwerking tussen de ICT-medewerkers van de oude organisatie en de outsourcers. Vele onderlinge afspraken worden gemaakt (met name in de workshops) en samen komt men tot een verwachting ten aanzien van kwaliteit van dienstverlening. Er is sprake van samenwerking en onderlinge communicatie, maar ook hier wordt de afnemer niet betrokken.
De eindgebruiker blijft buiten beschouwing waardoor de uiteindelijke dienstverlening niet het peil bereikt dat men verwachtte. Samenvattend is praktijkgeval 2 qua coördinatie een goed voorbeeld van communicatie. Echter ook hier is de oriëntatie intern gericht.
Praktijkgeval 3 geeft de uiteindelijke afnemer aandacht door klantmetingen, waardoor de oriëntatie extern wordt. De manier waarop de klant naar zijn mening wordt gevraagd (enquêtes) en de bedachte oplossingen duiden op een technische invalshoek.
Plaatsen we de praktijkgevallen in de kwadranten dan ontstaat het beeld, zoals weergegeven in figuur 2.

Figuur 2. Praktijkgevallen in de kwadranten geplaatst. De combinatie die én communicatief én extern georiënteerd is, kom zelden voor.

 
De combinatie die én communicatief én extern georiënteerd is, kom zelden voor. Dat is een gemiste kans. De activiteiten die ontplooid moeten worden om communicatie en daardoor de implementatie een betere kans te geven, komen in het vervolg van het artikel aan de orde.

Het kan ook anders

De kern in de relationele benadering is luisteren en samenwerken. Belangrijke vraag in de samenwerking is: Wat vindt de eindgebruiker nou echt belangrijk?. Beheer wordt door de organisatie vaak gezien als een zogenaamde hygiënefactor: noodzakelijk maar niet echt leuk. Ook eindgebruikers zullen op deze manier kijken naar beheer. Wanneer de eindgebruiker niet betrokken wordt bij het inrichten van beheer, zal dat gevoel blijven bestaan.
Door de klant actief te betrekken in dat beheerproces met de houding: 'vertel ons wat je belangrijk vindt, dan zullen wij ons ervoor inspannen dat te bereiken', zal tweerichtingsverkeer ontstaan. In dat tweerichtingsverkeer zal begrip ontstaan bij de partijen waarom bepaalde beslissingen en keuzes gemaakt zijn. Hoe kan die relatie met de klant dan daadwerkelijk tot stand komen? Hieronder zijn vijf manieren beschreven om de relatie te verbeteren.
Voorafgaand onderzoek. Ga met de eindgebruiker in gesprek over wat deze nu echt belangrijk vindt in de dienstverlening van de ICT-afdeling. Dat kan met behulp van enquêtes, (groeps-) interviews of workshops. Prioriteer de uitkomsten en stem hier de dienstverlening op af. Uitgangspunt is het werk van de eindgebruiker te vergemakkelijken en te ondersteunen.
Gebruikersgroep samenstellen. Stel een gebruikersgroep samen uit alle lagen van de organisatie. Deze groep wordt de klankbordgroep om aannames te toetsen en vast te stellen of hetgeen wat bedacht wordt, ook daadwerkelijk werkt.
Invoeren door middel van een pilot. Maak een afdeling uitverkoren en zorg dat de mensen op deze afdeling dat ook zo ervaren. Voer de processen in met de grootst mogelijke zorg en toewijding. Tijdens de lunch moeten de pilotmedewerkers vertrouwen en enthousiasme in het nieuwe proces uitstralen naar hun 'minder fortuinlijke' collega's.
De nazorg: zó belangrijk! Na de invoering komen de nazorg en opvolging. Zorg dat het ICT-personeel aanwezig zichtbaar is in het bedrijf. Benader de gebruikers pro-actief door ze te bezoeken en telefonisch contact op te nemen om te vragen of de problemen echt zijn opgelost. Verzamel de verbeterpunten en koppel deze terug in een driemaandelijkse sessie voor het ICT-management. Nodig gebruikers met goede ideeën uit, zodat deze de ideeën kunnen presenteren.
Check, re-check, double check. Voer zelfonderzoek uit naar de dienstverlening door zelf klachten aan te melden en de dienstverlening te meten. Koppel de resultaten terug naar de ICT-afdeling, maar ook naar de rest van de organisatie.
Een weloverwogen communicatiestrategie zal deel moeten uitmaken van een Itil-implementatie (met de bijbehorende nazorgfase). Welke middelen ook ingezet worden (workshops, trainingen, enquêtes, interviews, processimulaties of nieuwsbrieven), het blijven middelen en zijn geen doelen op zich. Het doel is namelijk de dienstverlening te verbeteren en daar ligt de uitdaging voor ICT-organisaties.

De uitdaging

Het gebruik van een communicatieve en externe oriëntatie in een Itil-implementatie leidt tot meer vertrouwen tussen de ICT-organisatie en haar klanten (gebruikers). Op deze manier wordt gewerkt aan een relatie die gebaseerd is op vertrouwen en waar beide partijen uit zijn op een win-win situatie. Deze relatie zorgt ervoor dat adequaat gereageerd kan worden op storingen in het dienstverleningsproces. Een gebruiker wiens problemen daadwerkelijk opgelost worden, wordt een ambassadeur van de nieuwe werkwijze. Wil de ICT-organisatie door de rest van de organisatie voor vol worden aangezien, dan zal zij moeten kiezen voor de relationele benadering. Itil-implementaties kunnen daarvoor als voorbeeld voor dienen.
 
drs A.J.H.M. Megens, organisatieadviseur Twynstra Gudde

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1403654). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

De praktijk van het implementeren van ITIL is voor de eerste keer beschreven in het boek: Handboek ITIL Implementeren

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×